Observa-se igualmente nessa norma de 1977 a \u00eanfase na \u00e1rea total constru\u00edda de um m\u00ednimo de 45 m\u00b2\/leito para hospitais gerais de at\u00e9 150 leitos. Hoje, deve se considerar duas ou mesmo tr\u00eas vezes essa \u00e1rea. Especificamente para a Unidade de Apoio ao Diagn\u00f3stico e Tratamento, a recomenda\u00e7\u00e3o era de 12 m\u00b2\/leito. Atualmente, a \u00e1rea destinada aos servi\u00e7os desse grupo n\u00e3o guarda rela\u00e7\u00e3o de proporcionalidade com o n\u00famero de leitos, e sim com o perfil assistencial, expandindo-se ao perfil comercial da organiza\u00e7\u00e3o de sa\u00fade, ultrapassando, em muitos casos, aquela \u00e1rea recomendada na norma de 1977 e que condicionava o partido arquitet\u00f4nico.<\/p>\r\n
Em 11 de novembro de 1994, foi publicada a Portaria 1884, que incluiu muitos outros servi\u00e7os naquele grande grupo dos Servi\u00e7os de Apoio ao Diagn\u00f3stico e Terapia. Ficava assim comprovado o avan\u00e7o tecnol\u00f3gico e o consequente espa\u00e7o aberto \u00e0 sua incorpora\u00e7\u00e3o nos hospitais. Al\u00e9m das unidades acima descritas, foi criada a Unidade de Imagenologia, que passou a incorporar os exames de ultrassonografia, de resson\u00e2ncia magn\u00e9tica e de exames radiol\u00f3gicos atrav\u00e9s dos resultados de estudos fluorosc\u00f3picos ou radiogr\u00e1ficos. S\u00e3o eles obtidos por meio da radiologia cardiovascular ou por meio da tomografia. Incluiu-se, em rela\u00e7\u00e3o aos exames de tra\u00e7ados gr\u00e1ficos, os exames de ecocardiograma, ergometria, fonocardiograma, eletroencefalograma etc. As atividades de Medicina Nuclear, Radioterapia, Quimioterapia e Di\u00e1lise tamb\u00e9m foram incorporadas. Outro aspecto considerado na Portaria 1884 que comprova o avan\u00e7o tecnol\u00f3gico foi o de agrupar o programa do Centro Cir\u00fargico junto aos Servi\u00e7os de Apoio ao Diagn\u00f3stico e Terapia. A evolu\u00e7\u00e3o das t\u00e9cnicas cir\u00fargicas fez surgir o conceito de cirurgia ambulatorial, cujos pacientes ficam em observa\u00e7\u00e3o de 12 a 24 horas e n\u00e3o necessitam de interna\u00e7\u00e3o. Assim, o tratamento ambulatorial foi ampliado com o suporte das diversas equipes do hospital e houve, por conseguinte, a incorpora\u00e7\u00e3o de outras \u00e1reas da medicina, originando o conceito de \"Hospital-dia\". Os hospitais, ent\u00e3o, passaram a receber progressivamente pacientes que n\u00e3o internam, os chamados pacientes externos, de perman\u00eancia curta, no m\u00e1ximo 24 horas, e que recebem cuidados semelhantes aos dos internados ao realizarem procedimentos diagn\u00f3sticos, terap\u00eauticos e infus\u00f5es.<\/p>\r\n
A Resolu\u00e7\u00e3o - RDC n\u00b050 de 21 de fevereiro de 2002, que substituiu a Portaria 1884, avan\u00e7ou pouco no que se refere \u00e0s novas tecnologias. Nela, vale destacar a incorpora\u00e7\u00e3o do programa de oxigenoterapia hiperb\u00e1rica. Atualmente, ao confrontarmos a norma brasileira com as t\u00e9cnicas assistenciais praticadas nos hospitais e a utiliza\u00e7\u00e3o de novas tecnologias, percebemos um desajuste e uma necessidade de moderniza\u00e7\u00e3o. A norma n\u00e3o corresponde a in\u00fameros processos praticados e, \u00e0 vista disso, conduz obrigatoriamente a uma pr\u00e1tica de planejamento normativo desatualizada. Nesse momento em que se discute a revis\u00e3o da RDC 50, cabe a reflex\u00e3o a respeito de seu car\u00e1ter. Que instrumento normativo dever\u00e1 se estabelecer? Aquele que d\u00e1 margem a adapta\u00e7\u00f5es e transforma\u00e7\u00f5es cotidianas ou aquele que determina atividades, programas, \u00e1reas e dimens\u00f5es, anulando a correla\u00e7\u00e3o arquitet\u00f4nica com os novos processos? Aquele que corresponde ao planejamento estrat\u00e9gico e \u00e9 flex\u00edvel ou aquele que corresponde ao planejamento normativo com regras inflex\u00edveis e que impede os avan\u00e7os? N\u00e3o se pode esquecer que o programa de necessidades sofre constantes altera\u00e7\u00f5es e que os processos s\u00e3o constantemente avaliados. Na busca da qualidade total, a arquitetura e as instala\u00e7\u00f5es em geral s\u00e3o rapidamente modificadas. A complexidade do aspecto funcional dos hospitais exige a pr\u00e1tica de planejamento estrat\u00e9gico esteado pela permanente discuss\u00e3o e an\u00e1lise, cujo foco \u00e9 a valoriza\u00e7\u00e3o do paciente e dos processos assistenciais. Observa-se, dessa maneira, que o exerc\u00edcio da arquitetura hospitalar pressup\u00f5e um preparo profissional que extrapole a simples composi\u00e7\u00e3o formal e program\u00e1tica de um edif\u00edcio, exigindo do arquiteto um conhecimento espec\u00edfico, abrangente, circunstanciado e atualizado.<\/p>\r\n
A incorpora\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica \u00e0 \u00e1rea da sa\u00fade, tendo em vista a perspectiva coletiva e as implica\u00e7\u00f5es m\u00e9dicas, econ\u00f4micas, sociais e \u00e9ticas, possui grande valor transformador para os hospitais e provoca uma ruptura no modelo m\u00e9dico-hospitalar tradicional (SILVA, 2011). Atuar no \u00e2mbito da sa\u00fade deixou de ser \"manual-artesanal\" para fazer uso da tecnologia \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o, remodelando, assim, a configura\u00e7\u00e3o do fazer sa\u00fade em suas v\u00e1rias liga\u00e7\u00f5es profissionais que se intercruzam no meio hospitalar. Consequentemente, o edif\u00edcio deve adaptar-se aos novos processos. S\u00e3o necess\u00e1rias constantes reformula\u00e7\u00f5es e amplia\u00e7\u00f5es que correspondam \u00e0s evolu\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas e humanas. Os pr\u00e9dios devem ser progressivamente ajustados \u00e0s estrat\u00e9gias da institui\u00e7\u00e3o, \u00e0 facilidade dos processos assistenciais, aos custos operacionais, \u00e0s facilidades de manuten\u00e7\u00e3o, ao consumo de \u00e1gua e \u00e0 efici\u00eancia energ\u00e9tica. A arquitetura, em vista disso, ganha outro enfoque e participa decisivamente do processo de recupera\u00e7\u00e3o dos pacientes, correspondendo aos atuais resultados dos estudos da Arquitetura Baseada em Evid\u00eancias (Evidence Based Design), a qual ratifica o impacto positivo em pacientes e funcion\u00e1rios de elementos como a ventila\u00e7\u00e3o natural, a incid\u00eancia de luz natural nos espa\u00e7os interiores, as vistas \u00e0s \u00e1reas externas e as \"distra\u00e7\u00f5es positivas\". Por distra\u00e7\u00f5es positivas entendem-se aquelas a\u00e7\u00f5es promovidas pelos hospitais que provocam sensa\u00e7\u00f5es positivas nos pacientes, desviando a aten\u00e7\u00e3o de seus aspectos f\u00edsico-emocionais por meio de, por exemplo, m\u00fasica, exposi\u00e7\u00f5es de arte, teatro, conv\u00edvio social e com animais de estima\u00e7\u00e3o etc.<\/p>\r\n
Os hospitais, paulatinamente, transformam-se em centros de alta tecnologia, capazes de desempenhar fun\u00e7\u00f5es pendulares, ou seja, de um lado as fun\u00e7\u00f5es que mant\u00eam as pessoas saud\u00e1veis, por meio de exames diagn\u00f3sticos e tratamentos de preven\u00e7\u00e3o e, de outro, as de assistir pacientes em estado cr\u00edtico que necessitam das mais avan\u00e7adas tecnologias para sobreviver. Ao mesmo tempo, os hospitais devem estar integrados \u00e0 rede de sa\u00fade de uma localidade, regi\u00e3o e pa\u00eds, comportando-se como centros de refer\u00eancia norteados por estrat\u00e9gias de qualidade total e praticando atividades permanentes de investiga\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o de processos e de retroalimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\r\n
A atual gest\u00e3o hospitalar tem algumas caracter\u00edsticas diferentes daquelas do passado, uma vez que os hospitais, hoje, s\u00e3o concebidos como empresas prestadoras de servi\u00e7os de sa\u00fade em disposi\u00e7\u00e3o permanente para atender a todas as expectativas e demandas de um cliente - o paciente - e preparadas para operar em um mundo de compet\u00eancia e qualidade (MALAG\u00d3N-LONDO\u00d1O, 2000). Essa compet\u00eancia deve ser estabelecida sobre os seguintes pilares: planejamento, organiza\u00e7\u00e3o, satisfa\u00e7\u00e3o do trabalhador, or\u00e7amento, avalia\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o, disponibilidade de retroalimenta\u00e7\u00e3o e \u00e9tica.<\/p>\r\n
O planejamento estrat\u00e9gico, assim, adquire import\u00e2ncia relevante: consiste num processo de elabora\u00e7\u00e3o e execu\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias organizacionais para buscar a inser\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o e de sua miss\u00e3o no ambiente em que atua. Ele assume papel determinante, pois representa um curso de a\u00e7\u00e3o escolhido pela organiza\u00e7\u00e3o a partir da premissa de que uma futura e diferente posi\u00e7\u00e3o poder\u00e1 oferecer ganhos e vantagens em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 situa\u00e7\u00e3o presente. Mudar \u00e9 uma quest\u00e3o de sobreviv\u00eancia para as organiza\u00e7\u00f5es. \u00c9 o processo de planejamento estrat\u00e9gico que vai conduzi-las ao desenvolvimento e formula\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es que assegurem sua evolu\u00e7\u00e3o continuada e sustent\u00e1vel (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010).<\/p>\r\n
Ao se iniciar o desenvolvimento de um Plano Diretor, o planejamento estrat\u00e9gico corresponde \u00e0 primeira etapa. No primeiro momento, deve-se definir claramente a raz\u00e3o de existir de um hospital, pois as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam uma raz\u00e3o de ser, um objetivo, uma miss\u00e3o, que \u00e9 a s\u00edntese operativa de sua natureza e seus valores centrais. A raz\u00e3o de existir de um hospital resume-se ao seu comprometimento com a sociedade em cinco pontos: o que faz, por que faz, onde faz, para quem faz e como faz. Infelizmente, n\u00e3o \u00e9 o que normalmente se observa nas organiza\u00e7\u00f5es de sa\u00fade. As solu\u00e7\u00f5es de problemas pontuais, todavia, predominam e abarrotam o sistema com respostas inadequadas que, em muitos casos, comprometem a organiza\u00e7\u00e3o sob o ponto de vista funcional. Esta situa\u00e7\u00e3o \u00e9 frequentemente vis\u00edvel em rela\u00e7\u00f5es de v\u00ednculo incorretas entre as unidades e uma organiza\u00e7\u00e3o circulat\u00f3ria, estabelecendo um crescimento desorganizado que n\u00e3o observou uma vis\u00e3o sist\u00eamica de planejamento. O Plano Diretor Hospitalar, portanto, \u00e9 pe\u00e7a indispens\u00e1vel no planejamento da organiza\u00e7\u00e3o e \u00e9 fundamental em dois momentos: primeiro para a reorganiza\u00e7\u00e3o f\u00edsico-funcional de um hospital existente e, segundo, por ocasi\u00e3o do desenvolvimento do projeto arquitet\u00f4nico de um novo hospital.<\/p>\r\n
Nesses dois momentos, o planejamento arquitet\u00f4nico f\u00edsico-funcional \u00e9 necess\u00e1rio para regrar a evolu\u00e7\u00e3o do trabalho por meio de uma metodologia que possa ser aplicada em ambas as situa\u00e7\u00f5es.<\/p>\r\n
Num hospital existente, o sistema de informa\u00e7\u00e3o permite conhecer rapidamente conte\u00fados relacionados \u00e0s atividades administrativas e \u00e0s de assist\u00eancia m\u00e9dica assistencial. Esses dados tornam poss\u00edvel identificar o ambiente epidemiol\u00f3gico no qual a organiza\u00e7\u00e3o se encontra e auxiliam, por conseguinte, na eventual altera\u00e7\u00e3o de rumo que ser\u00e1 proposta no Plano Diretor. Ser\u00e1 ele a definir os tipos de interven\u00e7\u00f5es a serem realizadas com base na evolu\u00e7\u00e3o da capacidade existente, no estado das instala\u00e7\u00f5es da infraestrutura e nas proje\u00e7\u00f5es de demanda dos servi\u00e7os. Ser\u00e1 o Plano Diretor o respons\u00e1vel pelos redimensionamentos e poss\u00edveis amplia\u00e7\u00f5es com as qualifica\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias, sempre prezando a redu\u00e7\u00e3o de riscos.<\/p>\r\n
| Etapa<\/b><\/td>\r\n | Correspond\u00eancia<\/b><\/td>\r\n | Objetivos<\/b><\/td>\r\n<\/tr>\r\n| I. An\u00e1lise<\/td>\r\n | Planejamento estrat\u00e9gico<\/td>\r\n | Entender a miss\u00e3o do hospital e as estrat\u00e9gias relacionadas aos interesses sociais e comerciais.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | <\/td>\r\n | Epidemiologia loco regional<\/td>\r\n | Estudar a popula\u00e7\u00e3o de usu\u00e1rios e suas caracter\u00edsticas culturais, socioecon\u00f4micas, as tend\u00eancias de morbidade, a demografia, nascimentos e mortalidade. Estudar as proje\u00e7\u00f5es populacionais e as taxas de envelhecimento. Entender a situa\u00e7\u00e3o de refer\u00eancia e contrarrefer\u00eancia de pacientes.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | <\/td>\r\n | Estrutura assistencial loco regional<\/td>\r\n | Estudar a rede assistencial (aten\u00e7\u00e3o b\u00e1sica, ambulatorial e hospitalar), n\u00ba de estabelecimentos, n\u00ba de profissionais especializados, equipamentos e financiamentos. Observar futuras tecnologias que poderiam ser incorporadas aos servi\u00e7os.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | <\/td>\r\n | Imagem da organiza\u00e7\u00e3o<\/td>\r\n | Apreender a imagem que os pacientes, clientes e colaboradores t\u00eam em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | <\/td>\r\n | Infraestrutura<\/td>\r\n | Verificar o estado de conserva\u00e7\u00e3o e obsolesc\u00eancia da infraestrutura existente como el\u00e9trica, l\u00f3gica, hidrossanit\u00e1ria, de combate a inc\u00eandios, de climatiza\u00e7\u00e3o e exaust\u00e3o, de gases medicinais, de efici\u00eancia energ\u00e9tica, de tratamento de efluentes etc.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | <\/td>\r\n | Aspectos arquitet\u00f4nicos<\/td>\r\n | Analisar a situa\u00e7\u00e3o existente dos aspectos funcionais, sociais e culturais e suas manifesta\u00e7\u00f5es espaciais, acessibilidade, contiguidade entre as unidades\/servi\u00e7os e suas rela\u00e7\u00f5es funcionais, organiza\u00e7\u00e3o circulat\u00f3ria, acessos externos, controles e recep\u00e7\u00f5es, distribui\u00e7\u00e3o de refei\u00e7\u00f5es e suprimentos, aspectos de flexibilidade, obsolesc\u00eancia da edifica\u00e7\u00e3o e aspectos de humaniza\u00e7\u00e3o. Analisar os processos das atividades que condicionam a planta arquitet\u00f4nica.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | II. Diagn\u00f3stico<\/td>\r\n | Elabora\u00e7\u00e3o do Relat\u00f3rio Diagn\u00f3stico Arquitet\u00f4nico e de Infraestrutura<\/td>\r\n | Verificar a correspond\u00eancia arquitet\u00f4nica da proposta assistencial e comercial. Comparar a programa\u00e7\u00e3o f\u00edsico-funcional normativa necess\u00e1ria e obrigat\u00f3ria com a situa\u00e7\u00e3o existente. Indicar os conflitos. Elaborar diagn\u00f3stico de infraestrutura.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | III. Progn\u00f3stico<\/td>\r\n | Elabora\u00e7\u00e3o do Plano Funcional<\/td>\r\n | Determinar os servi\u00e7os que s\u00e3o necess\u00e1rios para o funcionamento do hospital e os que dever\u00e3o ser incorporados ao programa de necessidades com a proje\u00e7\u00e3o de demanda conforme o planejamento estrat\u00e9gico. Verificar o modelo de gest\u00e3o do EAS e do n\u00famero de colaboradores. Determinar as atribui\u00e7\u00f5es e a listagem das atividades do Estabelecimento Assistencial de Sa\u00fade conforme RDC n\u00ba 50 e os processos praticados. Elaborar o Programa de Necessidades e quadro de \u00e1reas. Verificar o Programa de Equipamentos Biom\u00e9dicos e suas caracter\u00edsticas espaciais, de instala\u00e7\u00e3o e de consumo energ\u00e9tico.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n | IV. Plano Diretor Hospitalar<\/td>\r\n | Elabora\u00e7\u00e3o do Plano Mestre Diretor Hospitalar<\/td>\r\n | Sintetizar o Plano Funcional em Relat\u00f3rio Progn\u00f3stico e consider\u00e1-lo na solu\u00e7\u00e3o arquitet\u00f4nica da organiza\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s de plantas esquem\u00e1ticas bi ou tridimensionais. Propor novo zoneamento, se necess\u00e1rio, considerando o terreno, os acessos, as rela\u00e7\u00f5es intersetoriais, a organiza\u00e7\u00e3o circulat\u00f3ria e os aspectos de efici\u00eancia energ\u00e9tica. Indicar possibilidade de futuras amplia\u00e7\u00f5es. Representar a solu\u00e7\u00e3o arquitet\u00f4nica final.<\/td>\r\n<\/tr>\r\n<\/tbody>\r\n<\/table>\r\n<\/div>\r\n | Observa-se na tabela acima a introdu\u00e7\u00e3o de um conceito internacionalmente utilizado denominado Plano Mestre Diretor Hospitalar<\/em>, que corresponde \u00e0 s\u00edntese de todos os aspectos necess\u00e1rios ao funcionamento de um hospital - n\u00e3o somente os arquitet\u00f4nicos, mas tamb\u00e9m os organizacionais, de gest\u00e3o, al\u00e9m dos de infraestrutura do edif\u00edcio.<\/p>\r\n Ao se iniciar um projeto de um novo hospital, exige-se um cuidado maior. Para tanto, todos os dados necess\u00e1rios que determinar\u00e3o o Plano Mestre Diretor Hospitalar devem ser previamente coletados, sistematicamente analisados e estudados. Deve-se considerar o s\u00edtio com seu entorno geogr\u00e1fico e ambiental, a popula\u00e7\u00e3o, a rede de aten\u00e7\u00e3o de sa\u00fade, a oferta de servi\u00e7os locais e a demanda de servi\u00e7os necess\u00e1rios.<\/p>\r\n Planejamento para o desenvolvimento de um Plano Diretor Hospitalar para uma nova organiza\u00e7\u00e3o - Etapas e Objetivos:<\/p>\r\n O partido arquitet\u00f4nico originado no Plano Mestre Diretor \u00e9 determinante para a efici\u00eancia da gest\u00e3o hospitalar. Recomenda-se minimizar as dist\u00e2ncias relativas ao deslocamento de pacientes, funcion\u00e1rios e abastecimento, considerando as rela\u00e7\u00f5es funcionais e os v\u00ednculos das unidades entre si. Os hospitais crescem e mudam. Por isso, \u00e9 fundamental, na escolha e conceitua\u00e7\u00e3o do partido arquitet\u00f4nico, estabelecer uma organiza\u00e7\u00e3o circulat\u00f3ria eficiente para os fluxos internos e pensar um sistema estrutural racional, al\u00e9m de reservar \u00e1reas livres para futuras amplia\u00e7\u00f5es. Por sistema estrutural racional, entende-se uma malha que permita que servi\u00e7os possam ser alterados sem a interfer\u00eancia de vigas e pilares. \u00c9 importante considerar uma demanda para, pelo menos, dez anos no dimensionamento do programa de necessidades e na sugest\u00e3o da planta, apesar de todas as indefini\u00e7\u00f5es do futuro.<\/p>\r\n Atualmente, quando pensamos num hospital, n\u00e3o pensamos somente num grupo de m\u00e9dicos e enfermeiros reunidos em postos de enfermagem. Pensamos em organiza\u00e7\u00f5es de alta complexidade que, al\u00e9m de recuperar as condi\u00e7\u00f5es f\u00edsicas dos pacientes, promovem a\u00e7\u00f5es coordenadas para manter e conservar a sa\u00fade dos indiv\u00edduos. Pensamos em centros de alta tecnologia utilizada para o diagn\u00f3stico e o tratamento de diversas patologias, onde a doc\u00eancia \u00e9 praticada e onde a educa\u00e7\u00e3o continuada \u00e9 desenvolvida cotidianamente com os colaboradores da organiza\u00e7\u00e3o. Pensamos num lugar onde a administra\u00e7\u00e3o assume uma relev\u00e2ncia no gerenciamento e controle de muitas atividades concentradas e aut\u00f4nomas. Pensamos na infraestrutura disponibilizada para receber a alta tecnologia bem como para a instru\u00e7\u00e3o dos profissionais respons\u00e1veis por ela. Essa concep\u00e7\u00e3o faz-nos perceber que sua organiza\u00e7\u00e3o espacial n\u00e3o se revela tarefa simples e que implica uma multiplicidade de dados, os quais somente ser\u00e3o obtidos com o envolvimento dos v\u00e1rios profissionais especializados. O Plano Mestre Diretor, dessa forma, por n\u00e3o resumir unicamente conceitos arquitet\u00f4nicos, mas tamb\u00e9m administrativos, assistenciais, de infraestrutura etc., e para assim corresponder \u00e0s expectativas gerais dos interlocutores, deve ser pensado de maneira multidisciplinar. Consequentemente, prop\u00f5e-se a composi\u00e7\u00e3o de um grupo de trabalho com representantes dos setores gerais do hospital como, p. ex., dos servi\u00e7os fins, da gest\u00e3o de pacientes, da administra\u00e7\u00e3o, do apoio t\u00e9cnico e log\u00edstico, e, quando for o caso, da doc\u00eancia e, al\u00e9m disso, dos consultores externos especializados.<\/p>\r\n O hospital tem a responsabilidade \u00e9tica de ofertar servi\u00e7os com qualidade, por isso, dever\u00e1 propor estrat\u00e9gias de planejamento eficientes que incluem o Plano Mestre Diretor Hospitalar. Ele indicar\u00e1 o rumo arquitet\u00f4nico que a organiza\u00e7\u00e3o percorrer\u00e1, as etapas das obras, os incrementos de infraestrutura e seus financiamentos em conformidade com as decis\u00f5es pol\u00edticas e gerenciais.<\/p>\r\n Um Plano Mestre Diretor Hospitalar criterioso e bem estudado garantir\u00e1 ao hospital um ambiente harm\u00f4nico f\u00edsico e funcional.<\/p>\r\n Refer\u00eancias Bibliogr\u00e1ficas<\/strong><\/p>\r\n ALATRISTA, Celso Bambar\u00e9n; BAMBAR\u00c9N, Socorro Alatrista Guti\u00e9rrez de.Programa m\u00e9dico arquitect\u00f3nico para el dise\u00f1o de hospitales seguros. 1\u00aa ed. Lima: SINCO editores, 2008.<\/p>\r\n BADERMANN DE LEMOS, Jonas. Planos Diretores para Estabelecimentos Assistenciais de Sa\u00fade. In: BITENCOURT, Fabio; COSTEIRA, Elza (org.). Arquitetura e Engenharia Hospitalar. Rio de Janeiro: Rio Books, 2014.<\/p>\r\n BRASIL. Minist\u00e9rio da Sa\u00fade. Secretaria Nacional de A\u00e7\u00f5es B\u00e1sicas de Sa\u00fade. Divis\u00e3o Nacional de Organiza\u00e7\u00e3o de Servi\u00e7os de Sa\u00fade. Portaria n\u00ba 400 de 6 de dezembro de 1977: Normas e Padr\u00f5es de Constru\u00e7\u00f5es e Instala\u00e7\u00f5es de Servi\u00e7os de Sa\u00fade. Bras\u00edlia, 1977.<\/p>\r\n BRASIL. Minist\u00e9rio da Sa\u00fade. Secretaria de Assist\u00eancia \u00e0 Sa\u00fade. Departamento de Normas T\u00e9cnicas. Portaria n\u00ba 1884 \/ GM de 11 de novembro de 1994: Normas para Projetos F\u00edsicos de Estabelecimentos Assistenciais de Sa\u00fade. Bras\u00edlia, 1994.<\/p>\r\n BRASIL. Ag\u00eancia Nacional de Vigil\u00e2ncia Sanit\u00e1ria (ANVISA). Resolu\u00e7\u00e3o \u0096 RDC n\u00ba 50 de 21 de fevereiro de 2002: Disp\u00f5e sobre o Regulamento T\u00e9cnico para planejamento, programa\u00e7\u00e3o, elabora\u00e7\u00e3o e avalia\u00e7\u00e3o de projetos f\u00edsicos de estabelecimentos assistenciais de sa\u00fade. Bras\u00edlia, 2002.<\/p>\r\n CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Ar\u00e3o. Planejamento Estrat\u00e9gico. Fundamentos e Aplica\u00e7\u00f5es. Da inten\u00e7\u00e3o aos resultados. 2\u00aa ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.<\/p>\r\n MALAG\u00d3N-LONDO\u00d1O, Gustavo. Generalidades sobre Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar. In: MALAG\u00d3N-LONDO\u00d1O, Gustavo; MORERA, Ricardo Gal\u00e1n; LAVERDE, Gabriel Pont\u00f3n (org.). Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar. 2\u00aa ed. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan S.A., 2003.<\/p>\r\n SILVA, Alceu Alves da. Cen\u00e1rios e Tend\u00eancias em Sa\u00fade. In: ALLGAYER, Cl\u00e1udio. Org. Gest\u00e3o e sa\u00fade: temas contempor\u00e2neos abordados por especialistas do setor. Porto Alegre: Instituto de Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar e Ci\u00eancias da Sa\u00fade, 2011.<\/p>\r\n VECINA NETO, Gon\u00e7alo; MALIK, Ana Maria. Org. Gest\u00e3o em Sa\u00fade. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan Ltda, 2011.<\/p>\r\n Jonas Badermann de Lemos |
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