{"id":8722,"date":"2024-11-20T10:40:24","date_gmt":"2024-11-20T13:40:24","guid":{"rendered":"https:\/\/iph.org.br\/materia\/congresso-de-qualidade-e-seguranca-do-paciente\/"},"modified":"2024-11-20T12:42:13","modified_gmt":"2024-11-20T15:42:13","slug":"congresso-de-qualidade-e-seguranca-do-paciente","status":"publish","type":"materia","link":"https:\/\/iph.org.br\/en\/materia\/congresso-de-qualidade-e-seguranca-do-paciente\/","title":{"rendered":"Congresso de Qualidade e Seguran\u00e7a do Paciente"},"content":{"rendered":"Congresso de Qualidade e Seguran\u00e7a do Paciente
<\/strong>
Coordena\u00e7\u00e3o cient\u00edfica<\/strong>
Sandra Cristine da Silva
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Vice Coordenador<\/strong>
Jos\u00e9 Ribamar Branco
Hospital S\u00e3o Camilo

Membros<\/strong>
Ant\u00f4nio Carlos Onofre de Lira
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Allan Jacqueson Barbosa Lobo
Pr\u00f3-Sa\u00fade - Associa\u00e7\u00e3o Beneficente de Assist\u00eancia Social e Hospitalar

Eduardo Silva de Oliveira
MHA Engenharia

Haino Burmester
CQH - Compromisso com a Qualidade Hospitalar

Jairo Ferreira Campos
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares

Laura Maria Cesar Schiesari
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Liliana Chiodo Cherfen
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares

Solange Amora Aliandro
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares

Vera L\u00facia Borrasca
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Congresso de Qualidade e Seguran\u00e7a do Paciente
<\/strong>
Impacto das Avalia\u00e7\u00f5es Externas no Brasil<\/strong>
Mara Marcia Machado

Desde a d\u00e9cada de 1970, a preocupa\u00e7\u00e3o com a utiliza\u00e7\u00e3o dos resultados das avalia\u00e7\u00f5es externas para o aperfei\u00e7oamento das pol\u00edticas organizacionais voltadas \u00e0 qualidade e \u00e0 seguran\u00e7a tem gerado in\u00fameras pesquisas pelo mundo. No Brasil, esse debate parece ainda n\u00e3o ter recebido a devida aten\u00e7\u00e3o. Aqui, ainda prevalece disseminada a cren\u00e7a da exist\u00eancia de uma rela\u00e7\u00e3o simples e linear entre avalia\u00e7\u00e3o e melhoria da qualidade e seguran\u00e7a nas institui\u00e7\u00f5es. Estamos no momento de discutir a import\u00e2ncia das avalia\u00e7\u00f5es externas para a transforma\u00e7\u00e3o dos padr\u00f5es de qualidade e seguran\u00e7a nas institui\u00e7\u00f5es brasileiras.

Esta discuss\u00e3o deve remeter a uma quest\u00e3o essencial e que vem gerando um amplo questionamento sobre as pr\u00e1ticas de avalia\u00e7\u00e3o adotadas at\u00e9 hoje, assim como sobre a forma como est\u00e1 estruturada a fun\u00e7\u00e3o de avalia\u00e7\u00e3o.

A avalia\u00e7\u00e3o externa \u00e9 cada vez mais usada no mundo inteiro para regular e melhorar os prestadores de cuidados de sa\u00fade, especialmente hospitais. Os modelos mais comuns s\u00e3o de revis\u00e3o por pares - acredita\u00e7\u00e3o. A acredita\u00e7\u00e3o vem se adaptando progressivamente para atender \u00e0s novas demandas de presta\u00e7\u00e3o p\u00fablica de contas,
da efic\u00e1cia cl\u00ednica e da melhoria da qualidade e da seguran\u00e7a.
\r\n
Mara M. Machado \u00e9 CTO - Chief Tecnical Officer da maior institui\u00e7\u00e3o acreditadora em sa\u00fade do pa\u00eds, o IQG e da Accreditation Canada no Brasil. Graduada em Enfermagem, com especializa\u00e7\u00e3o em Sa\u00fade P\u00fablica, MBA Pleno em Administra\u00e7\u00e3o de Empresas, p\u00f3s-graduada em Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar e em Auditoria em Sa\u00fade, Membro Institucional da ISQua pelo IQG. Respons\u00e1vel T\u00e9cnica pelo \u201cIHI Open School\u201d do Institute for Healthcare Improvement (IHI - EUA). Respons\u00e1vel T\u00e9cnica do Programa Brasileiro de Seguran\u00e7a do Paciente, onde coordena mais de 150 institui\u00e7\u00f5es nesse programa implementado no Brasil pelo IQG, Membro do Comit\u00ea Internacional da Accreditation Canada, \u00e9 Respons\u00e1vel T\u00e9cnica da Implementa\u00e7\u00e3o do Sistema Canadense de Acredita\u00e7\u00e3o em Sa\u00fade no Brasil.<\/blockquote>\r\n
Impacto das Avalia\u00e7\u00f5es Externas no Brasil (2)<\/strong>
Haino Bumester

Import\u00e2ncia do uso de um modelo de gest\u00e3o sist\u00eamico, integrado e coerente, do qual, como consequ\u00eancia, advir\u00e3o qualidade, seguran\u00e7a do paciente, humaniza\u00e7\u00e3o do atendimento e outros requisitos para a excel\u00eancia. Afastando-se das boas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o em geral e concentrando aten\u00e7\u00e3o em particularidades, se desvia o foco
de aten\u00e7\u00e3o principal, dispersando energias que poderiam\/deveriam estar focalizadas na gest\u00e3o propriamente dita. O CQH, ap\u00f3s 25 anos de atua\u00e7\u00e3o na \u00e1rea de gest\u00e3o da sa\u00fade, propugna a ado\u00e7\u00e3o, pelas organiza\u00e7\u00f5es de sa\u00fade, de um modelo de gest\u00e3o sist\u00eamico, coerente e integrado como \u00fanica forma de fazer frente aos desafios que essas organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam de enfrentar no s\u00e9culo XXI. Modismos que contribu\u00edram nos s\u00e9culos XIX e XX j\u00e1 n\u00e3o podem mais fazer frente aos desafios de organiza\u00e7\u00f5es maiores, mais complexas, sofisticadas, com m\u00faltiplas especializa\u00e7\u00f5es e grupos de interesse. O acesso \u00e0 informa\u00e7\u00e3o e \u00e0s redes sociais e o conhecimento dominado pelos clientes dessas organiza\u00e7\u00f5es demandam respostas mais r\u00e1pidas, precisas e abrangentes que s\u00f3 uma vis\u00e3o sist\u00eamica, coerente e integrada da organiza\u00e7\u00e3o pode proporcionar.
\r\n
Haino Bumester
M\u00e9dico e administrador de empresas; h\u00e1 quase 40 anos se dedica \u00e0 gest\u00e3o de servi\u00e7os de sa\u00fade, principalmente hospitais p\u00fablicos e privados. Atualmente \u00e9 Coordenador de Recursos Humanos da Secretaria Estadual de Sa\u00fade de S\u00e3o Paulo.<\/blockquote>\r\n
Impacto da Qualidade e Seguran\u00e7a do Paciente no Resultado Financeiro Hospitalar - Santa Casa de Miseric\u00f3rdia de Macei\u00f3<\/strong>
D\u00e1cio Guimar\u00e3es Borges e Luiz Cl\u00e1udio Ramos de Albuquerque

Resumo<\/strong>
O presente estudo aponta algumas ferramentas utilizadas na gest\u00e3o financeira dos processos da Santa Casa de Miseric\u00f3rdia de Macei\u00f3, com o objetivo de propiciar, com os resultados, alguns par\u00e2metros que evidenciam o impacto da Qualidade e Seguran\u00e7a nos resultados financeiros da referida Organiza\u00e7\u00e3o Hospitalar. Dentre os
par\u00e2metros encontrados, est\u00e3o relacionados: Protocolo de Seguran\u00e7a Cir\u00fargica, Programa de Preven\u00e7\u00e3o de \u00dalceras por Press\u00e3o, Protocolo de Preven\u00e7\u00e3o de Bronco-aspira\u00e7\u00e3o, Protocolo de Identifica\u00e7\u00e3o e Tratamento de Sepse e Preven\u00e7\u00e3o de Sepse Grave, Protocolo de Preven\u00e7\u00e3o de TEV; todos monitorados com os principais indicadores. A gest\u00e3o financeira do hospital demarca pontos de avalia\u00e7\u00e3o de custos versus qualidade assistencial, utilizando como par\u00e2metros: evolu\u00e7\u00e3o da perman\u00eancia, consumo de antibi\u00f3ticos, padroniza\u00e7\u00e3o nos tempos cir\u00fargicos, readmiss\u00e3o hospitalar e o resultado m\u00e9dio por procedimento m\u00e9dico e servi\u00e7o, sendo praticada a integra\u00e7\u00e3o do corpo cl\u00ednico aos resultados financeiros\/assistenciais aliados \u00e0 monitoriza\u00e7\u00e3o de taxas de efetividade de cada ferramenta em quest\u00e3o.

Introdu\u00e7\u00e3o<\/strong>
No cen\u00e1rio econ\u00f4mico atual faz-se necess\u00e1ria a revis\u00e3o de processos. A gest\u00e3o pela qualidade com foco na seguran\u00e7a do paciente possibilita que os dirigentes hospitalares fundamentem por informa\u00e7\u00f5es confi\u00e1veis a tomada de decis\u00f5es. A Santa Casa de Miseric\u00f3rdia de Macei\u00f3, acreditada desde o ano 2009, vem implantando ferramentas que visam \u00e0 efetividade dos seus processos com a integra\u00e7\u00e3o de sistemas eletr\u00f4nicos at\u00e9 a implanta\u00e7\u00e3o de protocolos assistenciais gerenciados. Nesse contexto, os valores das informa\u00e7\u00f5es servem de suporte aos pacientes, assegurando a sustentabilidade da Organiza\u00e7\u00e3o, diminuindo taxa mortalidade, maior ocupa\u00e7\u00e3o de leitos e redu\u00e7\u00e3o de custos fixos.

Metodologia<\/strong>
Esse estudo relata uma experi\u00eancia da Santa Casa de Miseric\u00f3rdia de Macei\u00f3 na gest\u00e3o com foco em resultados, desenvolvido pela implanta\u00e7\u00e3o e pelo monitoramento de ferramentas de gest\u00e3o da qualidade em seus processos. Na busca de boas pr\u00e1ticas com foco em resultados e aliados \u00e0 seguran\u00e7a do paciente, foi utilizado, h\u00e1 alguns anos, algumas metodologias de pagamento por performance para remunerar alguns grupos do corpo cl\u00ednico, com base em sua efici\u00eancia assistencial.

Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/strong>
O modelo de gest\u00e3o desenvolvido e em evolu\u00e7\u00e3o est\u00e1 embasado nos modelos da Organiza\u00e7\u00e3o Nacional de Acredita\u00e7\u00e3o e no modelo de Acredita\u00e7\u00e3o Canadense. Destacam-se mudan\u00e7as na reestrutura\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o na busca pela excel\u00eancia por meio de: vis\u00e3o sist\u00eamica da organiza\u00e7\u00e3o dos seus processos institucionais, estabelecimento de protocolos assistenciais, desenvolvimento da cultura da seguran\u00e7a e foco em resultados, visando a alta produtividade com efetividade.
\r\n
D\u00e1cio Guimar\u00e3es Borges
Graduado em Ci\u00eancias Cont\u00e1beis, especialista em Gest\u00e3o Hospitalar, Auditoria e Controladoria e MBA em Gerenciamento de Projetos, atualmente, exerce o cargo de Diretor Administrativo e Financeiro da Santa Casa de Macei\u00f3, empresa na qual trabalha h\u00e1 15 anos em setores relacionados \u00e0 atividade financeira\/estrat\u00e9gia, subsidiando a tomada de decis\u00e3o.<\/blockquote>\r\n
Inser\u00e7\u00e3o da Qualidade e Seguran\u00e7a no Processo de Educa\u00e7\u00e3o<\/strong>
Sonia Regina Pereia
Rita Simone Lopes Moreira
Fernanda Amaral R. Chaves

A Portaria MS\/GM n\u00ba 529\/2013 estabelece um conjunto de protocolos b\u00e1sicos, definidos pela OMS. Duas quest\u00f5es motivaram a OMS a eleger esses protocolos: o pequeno investimento necess\u00e1rio para a sua implanta\u00e7\u00e3o e a magnitude dos erros e eventos adversos decorrentes da falta deles. O avan\u00e7o na \u00e1rea da sa\u00fade vem acompanhado da ascens\u00e3o da tecnologia, exigindo dos profissionais que atuam nesse setor a busca de conhecimento continuado, para que haja um equil\u00edbrio entre eles no cuidado ao paciente.

A Classifica\u00e7\u00e3o Internacional de Seguran\u00e7a do Paciente da OMS pretende fornecer uma compreens\u00e3o global do dom\u00ednio da seguran\u00e7a do paciente. Tem como objetivo representar um ciclo de aprendizagem e de melhoria cont\u00ednua, real\u00e7ando a identifica\u00e7\u00e3o, a preven\u00e7\u00e3o, a detec\u00e7\u00e3o e a redu\u00e7\u00e3o do risco; a recupera\u00e7\u00e3o do incidente e a resili\u00eancia do sistema. A aprendizagem e a melhoria da qualidade devem permear as complexidades do sistema de sa\u00fade, que est\u00e1 ligado a diversas fontes de informa\u00e7\u00f5es e a diferentes campos de atua\u00e7\u00e3o, entre profissionais, equipe, paciente e tecnologia.

Muitos pesquisadores t\u00eam proposto que as estrat\u00e9gias para a seguran\u00e7a do paciente devem seguir os modelos utilizados na avia\u00e7\u00e3o e nas ind\u00fastrias de energia nuclear, acreditando que se obter\u00e1 o mesmo sucesso. Todavia, a realidade \u00e9 provavelmente mais complexa.

O movimento de promo\u00e7\u00e3o da seguran\u00e7a do paciente nos servi\u00e7os de sa\u00fade come\u00e7a a ter sentido no momento em que sai do \u201cpapel\u201d \u2013 ou seja, que deixa de ser um projeto ou um regulamento para cumprir etapas de processo de aprendizado de recomenda\u00e7\u00f5es de gestores, ou at\u00e9 das bases de dados dos respons\u00e1veis pelo gerenciamento de risco \u2013 e se constitui como uma mudan\u00e7a de cultura que se fundamenta na aten\u00e7\u00e3o ao paciente e \u00e0 sua fam\u00edlia.

Aceitar a transi\u00e7\u00e3o da mentalidade de crasftsman (meu paciente) por profissionais da mesma categoria \u00e9 uma das barreiras a serem vencidas pela equipe que presta servi\u00e7os.

A cria\u00e7\u00e3o de um sistema seguro implica na normaliza\u00e7\u00e3o da atividade dos diversos profissionais, de maneira que a qualidade n\u00e3o sofra varia\u00e7\u00f5es inapropriadas. Para alcan\u00e7ar os pr\u00f3ximos n\u00edveis de seguran\u00e7a, profissionais de sa\u00fade devem enfrentar uma transi\u00e7\u00e3o muito dif\u00edcil: abandonar seu status e sua autoimagem de ser o artista que solitariamente \u00e9 respons\u00e1vel pelo resultado e, em vez disto, adotar uma posi\u00e7\u00e3o que valorize a equival\u00eancia entre os diferentes profissionais que atuam no sistema de sa\u00fade. Criar uma cultura de seguran\u00e7a impulsiona os profissionais a serem respons\u00e1veis pelos seus atos por meio de uma lideran\u00e7a proativa, na qual se potencializa o entendimento e se explicitam os benef\u00edcios, assegurando a imparcialidade no tratamento dos eventos adversos, sem tomar medidas de puni\u00e7\u00e3o frente a ocorr\u00eancia dos mesmos.

Em estudo de revis\u00e3o e meta-an\u00e1lise, pesquisadores examinaram criticamente a literatura para identificar os estudos que apontavam a import\u00e2ncia de cren\u00e7as, atitudes e comportamentos que fazem parte da cultura de seguran\u00e7a nos hospitais. Identificaram v\u00e1rias propriedades, que organizaram em sete subculturas, conforme descrito: Lideran\u00e7a, Trabalho em equipe, Comunica\u00e7\u00e3o, Aprender com os erros, Justi\u00e7a, Cuidado centrado no paciente e Pr\u00e1tica baseada em evid\u00eancia. O ensino desse conte\u00fado entre todos os profissionais de sa\u00fade pode ser uma chave essencial para que todos sejam e sintam-se respons\u00e1veis a prestar um cuidado seguro. A inser\u00e7\u00e3o desse conte\u00fado como obrigat\u00f3rio na forma\u00e7\u00e3o do residente multiprofissional pode promover a constru\u00e7\u00e3o de profissionais mais cr\u00edticos e un\u00edssonos nessa pr\u00e1tica. \r\n
\r\n

Sonia Regina Pereia
Profa. Adjunta\/Departamento de Enfermagem Pedi\u00e1trica\/Escola Paulista de Enfermagem\/UNIFESP
Gradua\u00e7\u00e3o em Enfermagem
Especialista em Pediatria e Puericultura
Mestre em Enfermagem Pedi\u00e1trica
Doutora em Enfermagem
Coordenadora Geral de Resid\u00eancias em Sa\u00fade\/Diretoria de Desenvolvimento da Educa\u00e7\u00e3o em Sa\u00fade\/SESu\/MEC<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\nGest\u00e3o<\/strong>
Veruska Amorim Ramalheiro

O Hospital Regional do Baixo Amazonas encontra-se em uma \u00e1rea muito restrita quando se trata de acesso geogr\u00e1fico, e a sua popula\u00e7\u00e3o possui muitas particularidades culturais. Implantar um servi\u00e7o de sa\u00fade de alta efici\u00eancia baseado nas premissas de qualidade e seguran\u00e7a do paciente acaba se tornando um desafio. A sa\u00edda que o Hospital Regional do Baixo Amazonas encontrou para ser atualmente considerado um centro de refer\u00eancia e excel\u00eancia em gest\u00e3o de sa\u00fade em seu Estado e Regi\u00e3o se deu a partir de projetos baseados e escritos dentro do planejamento estrat\u00e9gico da institui\u00e7\u00e3o com foco principal em assist\u00eancia humanizada, implanta\u00e7\u00e3o e sustenta\u00e7\u00e3o de processos, desenvolvimento de pessoas e sustentabilidade. O mix desses elementos tratados como objetivos estrat\u00e9gicos e sendo acompanhados periodicamente resultaram em uma cultura inovadora e s\u00f3lida com resultados muito positivos para todos os pacientes, colaboradores e comunidade local.

Dentro do mapa estrat\u00e9gico do Hospital, definiu-se objetivos espec\u00edficos e, a partir disso, foram tra\u00e7adas metas para execu\u00e7\u00e3o das tarefas. Os projetos foram definidos e todo o planejamento passou a ter \u201ccorpo\u201d. Atualmente, o Hospital Regional do Baixo Amazonas consegue, com seus projetos de inova\u00e7\u00e3o e sustentabilidade, obter resultados que elevam a efici\u00eancia com foco na assist\u00eancia segura. Abaixo, seguem tr\u00eas projetos com resultados satisfat\u00f3rios:

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    \r\n
  • Compostagem e Horta do HRBA<\/strong> (Sustentabilidade): O Hospital Regional do Baixo Amazonas (HRBA) implantou um projeto ambiental pioneiro na regi\u00e3o, com o objetivo de reaproveitar o lixo org\u00e2nico gerado pela unidade. Menos de seis meses depois, 25% dos res\u00edduos j\u00e1 deixaram de ser despejados no aterro sanit\u00e1rio municipal para se transformar em adubo para a horta da unidade. Atualmente, s\u00e3o cultivadas matrizes de batata-doce, caruru e macaxeira, al\u00e9m de ervas, como capim-santo, erva-doce e hortel\u00e3. O Hospital Regional gera uma m\u00e9dia mensal de quatro toneladas de lixo org\u00e2nico. Com o projeto de compostagem e horta, quase uma tonelada \u00e9 reutilizada. Para expandir o plantio na \u00e1rea do hospital, ser\u00e1 realizada uma campanha de doa\u00e7\u00e3o de mudas e sementes.<\/li>\r\n
  • Sentindo na pele<\/strong> (Atendimento\/Humaniza\u00e7\u00e3o): O objetivo do projeto \u00e9 aprimorar a sensibilidade dos colaboradores para fornecer atendimento humanizado aos usu\u00e1rios do Sistema \u00danico de Sa\u00fade (SUS). Para isso, os recepcionistas e atendentes foram submetidos a situa\u00e7\u00f5es de ansiedade e estresse, para que pudessem sentir a ang\u00fastia e o sofrimento vivenciados diariamente por quem precisa de atendimento. Ap\u00f3s a primeira etapa da implanta\u00e7\u00e3o do projeto, pudemos verificar indicadores de satisfa\u00e7\u00e3o do usu\u00e1rio com evolu\u00e7\u00e3o em seu resultado e com positiva proje\u00e7\u00e3o. O programa aconteceu em tr\u00eas etapas. A primeira consistiu na escolha dos participantes. Eles foram orientados sobre a metodologia do treinamento e assinaram um termo de participa\u00e7\u00e3o, assim como garantiram manter sigilo entre os colegas. Na segunda etapa, aconteceram as simula\u00e7\u00f5es em diferentes \u00e1reas do hospital. A terceira etapa aconteceu no audit\u00f3rio da unidade. Os trabalhadores contaram a experi\u00eancia aos colegas e pontuaram o que pode ser melhorado para que os usu\u00e1rios se sintam mais acolhidos e recebam um atendimento humanizado.<\/li>\r\n
  • Gerenciamento de Riscos<\/strong> (Seguran\u00e7a do paciente): O Hospital Regional do Baixo Amazonas trabalha com mapeamento e gerenciamento de riscos de todas as \u00e1reas do Hospital, atualmente, 55 \u00e1reas s\u00e3o mapeadas, somando 134 riscos gerenciados com 1.326 pr\u00e1ticas de controle executadas diariamente para minimizar a probabilidade desses riscos. O HRBA est\u00e1 rodando seu d\u00e9cimo primeiro ciclo de auditoria de riscos que ocorrem semestralmente por meio do grupo de auditores internos. A taxa de conformidade da auditoria de gerenciamento de riscos teve uma evolu\u00e7\u00e3o de 42%, isso significa dizer que, no in\u00edcio das atividades de gerenciamento de riscos, o Hospital possu\u00eda 65,5% de pr\u00e1ticas de controles avaliadas em plena conformidade. Atualmente em seu \u00faltimo ciclo de auditoria, o Hospital chegou a um \u00edndice de 93,21% de pr\u00e1ticas de controle executadas de forma correta. Resumidamente, isso quer dizer que as probabilidades de ocorr\u00eancia dos riscos mapeados s\u00e3o bem menores atualmente do que no in\u00edcio das suas atividades. Outro reflexo positivo da aplica\u00e7\u00e3o dessa ferramenta, s\u00e3o os \u00edndices de eventos adversos, que diminu\u00edram suas reincid\u00eancias por meio do correto gerenciamento e da execu\u00e7\u00e3o das pr\u00e1ticas de controle, garantindo assim uma assist\u00eancia mais segura para os usu\u00e1rios do Hospital.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
    Veruska Amorim Ramalheiro
    Administradora de Empresas pelo Instituto Esperan\u00e7a de Ensino Superior, p\u00f3s-graduada em Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar pela UNINTER. Possui vasta experi\u00eancia na gest\u00e3o de processos produtivos por meio do desenvolvimento de ferramentas adequadas de qualidade e itens de seguran\u00e7a. Atua com foco na efic\u00e1cia dos processos. Conhecimento em estabelecimento e implementa\u00e7\u00e3o dos procedimentos necess\u00e1rios do SGQ - Sistema de Gest\u00e3o da Qualidade, busca o desenvolvimento de melhorias, como consultora da qualidade e processos em empresas. Como Assessora de Qualidade e Processos no Hospital Regional do Baixo Amazonas, pertencente \u00e0 Pr\u00f3-Sa\u00fade ABASH, obteve como resultados: a implementa\u00e7\u00e3o de contrato de intera\u00e7\u00e3o de processos entre todas as \u00e1reas do Hospital; a implanta\u00e7\u00e3o de auditoria cl\u00ednica; e os n\u00edveis I, II e III de acredita\u00e7\u00e3o. Tem experi\u00eancia na coordena\u00e7\u00e3o de processos institucionais e planejamento estrat\u00e9gico, utilizando-se de metodologias como gest\u00e3o de documentos, gest\u00e3o de indicadores, planos de a\u00e7\u00e3o setoriais, intera\u00e7\u00e3o de processos e gerenciamento de riscos.<\/blockquote>\r\n
    El Apthapi como Estrategia de Innovaci\u00f3n en la Humanizacion de la Hoteleria Hospitalaria<\/strong>
    Ramiro Narv\u00e1ez Fern\u00e1ndez
    \"\"
    El \u201cApthapi\u201d es un t\u00e9rmino aymara, se constituye en una herencia ancestral de los pueblos nativos del occidente boliviano, que significa \u201crecoger de la cosecha\u201d, quiere decir \u201ccomida comunitaria\u201d; el concepto es \u201cCOMPARTIR\u201d, es un espacio de unidad, reconciliaci\u00f3n y reciprocidad, se trata de un valor muy importante que ha adoptado nuestro hospital como estrategia de humanizaci\u00f3n en un \u00e1mbito intercultural, de encuentro en el \u201ctaypi de la salud \u201cque en la cosmogon\u00eda andina es el s\u00edmbolo del centro de un todo temporo-espacial; el punto de encuentro de todas las partes, es mediaci\u00f3n, equilibrio y convergencia en el mundo de las dualidades; finalmente es convergencia, complementaridad y reciprocidad, para resolver las contrariedades, esto es el hospital conceptualmente para nosotros.
    \"\"Entonces no solo es edifico, tecnolog\u00eda, es fundamentalmente \u201cajayu\u201d alma, que es comprendido en el mundo andino como la fuerza que contiene a los sentimientos y la raz\u00f3n, tambi\u00e9n es entendido como el centro de un ser que siente y piensa; es la energ\u00eda c\u00f3smica que genera y otorga el movimiento de la vida. Toda esta vitalidad lo dan las personas; y por lo tanto, al servir a otras personas, compartimos, VALORES, PRINCIPIOS, MIEDOS, INCERTIDUMBRES, SABERES, CULTURA Y FUNDAMENTAL SALUD EN CONCEPTO INTEGRAL E INTEGRADOR DEL \u201cSUMAQMA\u00d1A\u201d, se trata de recuperar nuestros valores ancestrales para servir y para el servicio de nuestros pacientes que vienen de diferentes niveles socioecon\u00f3micos y culturales, y que en algunos casos no han tenido la posibilidad de crecer en una familia, ni tener una casa, como es el caso de los ni\u00f1os que viven y trabajan en las calles de la ciudad de La Paz y de El Alto, otros de pueblos originarios y campesinos, hist\u00f3ricamente excluidos por m\u00faltiples razones, que tienen que acudir a nuestro hospital por razones de salud.

    \u201cNo solo para intentar curarte, sino fundamentalmente para cuidarte y acompa\u00f1arte\u201d es nuestro principio, generando confianza y convirti\u00e9ndonos en la experiencia de nuestros pacientes, acogemos, acompa\u00f1amos y brindamos servicios, certificados y comprometidos con la calidad, seguridad y nuestra cultura ancestral y milenaria. Respetando los valores y la dignidad de los pacientes, entregando lo mejor que tenemos, con humanismo y profesionalidad, trabajo en equipo, respetando derechos y principios bio\u00e9ticos, y fundamentalmente compartiendo \u201cvalores\u201d.
    \r\n
    Ramiro Narv\u00e1ez Fern\u00e1ndez
    M\u00e9dico Pediatra; Master en Gesti\u00f3n Hospitalaria; Profesor de Postgrado de Universidad Mayor De San Andres (Invitado); Director General Del Hospital Arco Iris; Presidente de la Asociaci\u00f3n Boliviana de Hospitales; Presidente de la Sociedad Boliviana de Telemedicina e Informatica Medica; Presidente de la Federaci\u00f3n Andino Amazonica de Hospitales y Servicios de Salud; Socio Activo de la Federaci\u00f3n Latinoamericana de Hospitales; Federaci\u00f3n Latinoamericana de Administradores de la Salud; Miembro de la Organizaci\u00f3n Iberoamericana de Prestadores de Servicios de Salud.<\/blockquote>\r\nA experi\u00eancia do Hospital Estadual Sumar\u00e9\/Unicamp na Gest\u00e3o por Linha de Cuidado<\/strong>
    Maur\u00edcio Wesley Perroud J\u00fanior

    O Hospital Estadual Sumar\u00e9 (HES), inaugurado em setembro\/2000, \u00e9 uma institui\u00e7\u00e3o que pertence ao Estado de S\u00e3o Paulo e \u00e9 administrado pela Universidade de Campinas (Unicamp) por meio da Funda\u00e7\u00e3o para Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp). O contrato de gest\u00e3o, firmado entre o Estado e a Universidade, estabelece metas de produ\u00e7\u00e3o e qualidade que s\u00e3o vinculadas ao repasse do or\u00e7amento definido nesse contrato. Devido a essa caracter\u00edstica, o hospital buscou implantar modelos de gest\u00e3o contempor\u00e2neos para garantir n\u00e3o somente o cumprimento dessas metas, mas tamb\u00e9m para atender a sua miss\u00e3o que contempla, entre seus pontos principais, ser reconhecido como institui\u00e7\u00e3o p\u00fablica de refer\u00eancia na gest\u00e3o da qualidade.

    Essa busca cont\u00ednua pela qualidade levou \u00e0 ades\u00e3o ao processo de certifica\u00e7\u00e3o da Organiza\u00e7\u00e3o Nacional de Acredita\u00e7\u00e3o (ONA) em 2001. No ano seguinte, o hospital foi certificado como n\u00edvel 1 e chegou ao n\u00edvel de Acredita\u00e7\u00e3o com Excel\u00eancia, n\u00edvel m\u00e1ximo, em apenas 5 anos. Todo o processo de certifica\u00e7\u00e3o pela ONA foi
    fundamental para estabelecer as bases da gest\u00e3o por qualidade e a forma\u00e7\u00e3o da cultura institucional. A evolu\u00e7\u00e3o para a certifica\u00e7\u00e3o pela metodologia da Canada Accreditation foi um processo natural devido, principalmente, \u00e0 necessidade da busca cont\u00ednua pelo aprimoramento de processos que, por sua vez, decorre dos esfor\u00e7os para a implanta\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o assistencial pela qualidade.

    A certifica\u00e7\u00e3o pela metodologia da Canada Accreditation foi alcan\u00e7ada em 2012. O processo para implanta\u00e7\u00e3o desse modelo de gest\u00e3o da qualidade foi fundamental para a consolida\u00e7\u00e3o das linhas de cuidado. A gest\u00e3o por linha de cuidado come\u00e7ou de forma incipiente, em 2007, por meio da implanta\u00e7\u00e3o dos primeiros protocolos institucionais. As diretrizes estabelecidas pela Canada Accreditation formataram o modelo de trabalho para as linhas de cuidado e permitiram a expans\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o das suas a\u00e7\u00f5es.

    As linhas de cuidado do hospital foram definidas com base no seu perfil epidemiol\u00f3gico. Foram definidas tr\u00eas linhas: materno-infantil, paciente cr\u00edtico e paciente cir\u00fargico. Para cada linha, foi constitu\u00eddo um grupo de gest\u00e3o, nomeado \u2018time\u2019, que foi formado por profissionais de diversas \u00e1reas do conhecimento, profissionais da sa\u00fade ou n\u00e3o, de v\u00e1rios n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Em cada grupo era poss\u00edvel encontrar m\u00e9dicos, enfermeiros, administradores, engenheiros, fisioterapeutas, farmac\u00eauticos, auxiliares administrativos, entre outros. A cada time foi dada a tarefa de revisar todos os fluxos e processos relacionados \u00e0 assist\u00eancia dos pacientes atendidos na linha de cuidado, al\u00e9m de propor e implantar as a\u00e7\u00f5es corretivas para atingir fluxos e processos ideais. As atividades eram coordenadas por um l\u00edder do time e n\u00e3o havia n\u00edvel hier\u00e1rquico dentro do grupo; al\u00e9m disso, as rela\u00e7\u00f5es hier\u00e1rquicas que existiam fora do time n\u00e3o eram v\u00e1lidas nas atividades do grupo (Por exemplo, um coordenador m\u00e9dico n\u00e3o tinha \u201cmais autoridade\u201d do que outro membro do time).

    Esse modelo de trabalho permitiu que a identifica\u00e7\u00e3o e solu\u00e7\u00e3o de problemas se tornasse mais r\u00e1pida, basicamente, porque levou ao compartilhamento de responsabilidades e \u00e0 descentraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es. O compartilhamento de responsabilidades surgiu com a atua\u00e7\u00e3o multiprofissional dos times assistenciais na avalia\u00e7\u00e3o \u201cdos problemas\u201d e na proposta \u201cde solu\u00e7\u00f5es\u201d por um mote muito simples: encontrou um problema, ele \u00e9 seu. Dessa abordagem, adveio a descentraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es. Entretanto, a mesma depende de maturidade institucional, particularmente da alta dire\u00e7\u00e3o.

    Al\u00e9m da gest\u00e3o dos processos relacionados \u00e0 linha, cada time herdou a gest\u00e3o dos protocolos institucionais da sua \u00e1rea e tamb\u00e9m teve que elaborar novos protocolos assistenciais com a responsabilidade de promover a multidisciplinariedade.

    Quais os resultados? Como exemplo, cito alguns dos obtidos pelo time do paciente cir\u00fargico.

    A avalia\u00e7\u00e3o inicial do fluxo dos pacientes encaminhados para cirurgia eletiva identificou v\u00e1rios pontos que poderiam ser aprimorados, tanto no fluxo de agendamento de casos novos quanto de retornos. Al\u00e9m disso, trabalharam em rotinas gerenciais para reduzir o tempo de espera para o procedimento cir\u00fargico a partir da data da primeira consulta (consulta de caso novo). As medidas corretivas foram implantadas ao longo de 18 meses e chegaram aos seguintes resultados: [1] o tempo m\u00e9dio da fila interna para cirurgia eletiva foi reduzido de 6 para 2 meses; [2] redu\u00e7\u00e3o no n\u00famero de consultas de retorno entre a primeira consulta e o procedimento cir\u00fargico; no final, foi poss\u00edvel atingir a meta cir\u00fargica anual realizando 9.000 consultas a menos.

    O time cir\u00fargico assumiu a gest\u00e3o do protocolo institucional de fratura de quadril em idosos e identificou, com base no perfil epidemiol\u00f3gico, a necessidade de elaborar mais dois protocolos: colecistectomia e herniorrafia. Esses tr\u00eas protocolos tinham indicadores de processo e de resultado que n\u00e3o foram alterados pelas a\u00e7\u00f5es que levaram aos resultados descritos no par\u00e1grafo anterior. Esses indicadores estavam relacionados ao tempo entre a interna\u00e7\u00e3o e a realiza\u00e7\u00e3o do procedimento e, ao tempo, entre a alta do centro cir\u00fargico e a alta hospitalar. A discuss\u00e3o para encontrar a solu\u00e7\u00e3o para atingir as metas desses tempos levou aos seguintes \u201cdiagn\u00f3sticos\u201d: [1] s\u00f3 seria poss\u00edvel atingi-los com a cria\u00e7\u00e3o de uma rotina para internar no mesmo dia da cirurgia (benef\u00edcio secund\u00e1rio: redu\u00e7\u00e3o do
    tempo de interna\u00e7\u00e3o e maior disponibilidade de leito); [2] o centro cir\u00fargico ambulatorial, localizado no t\u00e9rreo e com tr\u00eas salas cir\u00fargicas, tinha hor\u00e1rios ociosos; [3] seria vi\u00e1vel, considerando a estrutura predial, realizar uma reforma no centro cir\u00fargico central, localizado no primeiro andar, para transferir as cirurgias ambulatoriais para esse setor, al\u00e9m de criar uma \u00e1rea para admiss\u00e3o no mesmo dia dos pacientes que demandam interna\u00e7\u00e3o no p\u00f3s-operat\u00f3rio; [4] o item anterior permitiria disponibilizar a \u00e1rea do centro cir\u00fargico ambulatorial para um novo projeto assistencial.

    Esses pontos foram apresentados \u00e0 superintend\u00eancia do hospital que autorizou o projeto. A reforma do centro cir\u00fargico durou cerca de 6 meses, custou aproximadamente R$ 90.000,00 e ampliou o n\u00famero de salas de 6 para 8. As cirurgias ambulatoriais foram direcionadas para essa nova estrutura e permitiu otimizar as equipes m\u00e9dicas e de enfermagem, pois todas as cirurgias foram centralizadas em um local. N\u00e3o houve redu\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o cir\u00fargica, nem mesmo durante o per\u00edodo de reforma, e o custo mensal das \u00e1reas cir\u00fargicas foi reduzido em cerca de R$ 45.000,00.

    E o que aconteceu com a \u00e1rea do antigo centro cir\u00fargico ambulatorial? Depois de 2 anos, foi reformada para a implanta\u00e7\u00e3o de um centro oftalmol\u00f3gico com 2 consult\u00f3rios e 3 salas cir\u00fargicas. Nessa nova unidade, ser\u00e3o realizadas cerca de 1.350 cirurgias de catarata e 140 vitrectomias, al\u00e9m de outros procedimentos (Por exemplo, glaucoma, pl\u00e1stica) no primeiro ano de funcionamento, sendo que a previs\u00e3o \u00e9 duplicar o n\u00famero de procedimentos no segundo ano. Ou seja, vamos ter que criar o \u2018time do paciente oftalmol\u00f3gico\u2019!
    \r\n
    Maur\u00edcio Wesley Perroud J\u00fanior
    1994: Medicina - Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas e Biol\u00f3gicas de Sorocaba (PUC-SP)
    1998: Resid\u00eancia em Pneumologia - Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Unicamp
    2002: Mestrado em Cl\u00ednica M\u00e9dica - Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Unicamp
    2004: MBA em Gest\u00e3o da Sa\u00fade - Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas
    2012: Doutorado em Cl\u00ednica M\u00e9dica - Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Unicamp
    Atua\u00e7\u00e3o profissional:
    Diretor de Assist\u00eancia - Hospital Estadual Sumar\u00e9 - Unicamp
    M\u00e9dico Assistente da Disciplina de Pneumologia da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Unicamp<\/blockquote>","protected":false},"featured_media":0,"template":"","class_list":["post-8722","materia","type-materia","status-publish","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia\/8722","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia"}],"about":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/materia"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8722"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}