{"id":8723,"date":"2024-11-20T10:40:33","date_gmt":"2024-11-20T13:40:33","guid":{"rendered":"https:\/\/iph.org.br\/materia\/congresso-de-gestao-em-saude\/"},"modified":"2024-11-20T12:12:50","modified_gmt":"2024-11-20T15:12:50","slug":"congresso-de-gestao-em-saude","status":"publish","type":"materia","link":"https:\/\/iph.org.br\/en\/materia\/congresso-de-gestao-em-saude\/","title":{"rendered":"Congresso de Gest\u00e3o em Sa\u00fade"},"content":{"rendered":"Congresso de Gest\u00e3o em Sa\u00fade
<\/strong>
Coordena\u00e7\u00e3o cient\u00edfica<\/strong>
Gonzalo Vecina Neto
Faculdade de Sa\u00fade P\u00fablica da Universidade de S\u00e3o Paulo - USP

Vice Coordenador<\/strong>
S\u00e9rgio Fernando Rodrigues Zanetta
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Membros<\/strong>
Carlos Jos\u00e9 Massarenti
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares

Eduardo Luiz de Brito Neves
MHA Engenharia

Jos\u00e9 Carlos de Souza Abrah\u00e3o
ANS - Ag\u00eancia Nacional de Sa\u00fade Suplementar

Luiz Eduardo Loureiro Bettarello
Hospital Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo

Marisa Riscalla Madi
Hospital das Cl\u00ednicas da Faculdade de Medicina da Universidade de S\u00e3o Paulo - USP

Ronaldo Pasquarelli
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares
Hospital Ipiranga

Waldomiro Jos\u00e9 Pedroso Federighi
CRA\/SP - Conselho Regional de Administra\u00e7\u00e3o

Waldomiro Monforte Pazin
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares

Congresso de Gest\u00e3o em Sa\u00fade
<\/strong>
Efici\u00eancia<\/strong>
Ana Luiza D\u2019\u00c1villa Viana

No relat\u00f3rio da OMS de 2010, a quest\u00e3o da efici\u00eancia \u00e9 tratada como prioridade para atingir a cobertura universal, pois as estimativas mostram que 20-40% de todas as despesas em sa\u00fade s\u00e3o desperdi\u00e7adas devido \u00e0 inefici\u00eancia. Dessa forma, todos os pa\u00edses, independentemente do seu n\u00edvel de rendimento, podem tomar medidas
para reduzir a inefici\u00eancia, o que requer uma avalia\u00e7\u00e3o inicial da natureza e das causas das inefici\u00eancias locais. Para a OMS, a efici\u00eancia \u00e9 \u201cuma medida da qualidade e\/ou quantidade dos produtos obtidos (ou seja, produtos ou servi\u00e7os de sa\u00fade) para um determinado n\u00edvel de fatores de produ\u00e7\u00e3o (ou seja, custos). Cetin e Bahce (2016) publicaram um estudo no qual avaliaram a efici\u00eancia dos sistemas de sa\u00fade dos pa\u00edses da OCDE usando 7 vari\u00e1veis de input (n\u00famero de m\u00e9dicos, n\u00famero de enfermeiros, n\u00famero de leitos, gasto em sa\u00fade per capita, gasto em sa\u00fade com % do PIB, n\u00famero de aparelhos de resson\u00e2ncia magn\u00e9tica, taxa de uso de tabaco) e 2 vari\u00e1veis de output (expectativa de vida ao nascer e mortalidade infantil). Os resultados mostraram que a efici\u00eancia varia bastante entre os pa\u00edses da OCDE e que os sistemas de sa\u00fade mais eficientes s\u00e3o os do Canad\u00e1, da Rep\u00fablica Tcheca, da Isl\u00e2ndia, da Irlanda, de Israel, do Jap\u00e3o, da Coreia, da Pol\u00f4nia, da Eslov\u00eania, da Su\u00e9cia e do Reino Unido. Os demais pa\u00edses possuem sistemas de sa\u00fade considerados ineficientes.

Ozcan e Khushalani (2016) publicaram outro estudo para examinar as mudan\u00e7as na efici\u00eancia dos sistemas de sa\u00fade em 34 pa\u00edses da OCDE no per\u00edodo 2000-2012 . V\u00e1rios desses pa\u00edses (14) realizaram reformas nos seus sistemas de sa\u00fade nesse per\u00edodo e o artigo traz uma tabela onde \u00e9 poss\u00edvel ver a natureza dessas reformas em
cada um deles. O estudo usou um modelo que separa os sistemas de sa\u00fade em dois componentes: sa\u00fade p\u00fablica (a\u00e7\u00f5es coletivas) e aten\u00e7\u00e3o m\u00e9dica (individual). Os resultados mostram que os pa\u00edses que realizaram reformas em seus sistemas de sa\u00fade apresentaram mais ganhos de efici\u00eancia quando comparados aos que n\u00e3o o fizeram. No entanto, esse ganho de efici\u00eancia se deveu, sobretudo, ao componente da sa\u00fade p\u00fablica. Os autores recomendam que ganhos adicionais de efici\u00eancia poder\u00e3o ser alcan\u00e7ados por meio de redu\u00e7\u00e3o no input do componente de aten\u00e7\u00e3o m\u00e9dica. Num artigo sobre os determinantes da efici\u00eancia do sistema de sa\u00fade do Canad\u00e1, Allin, Grignon e Wang (2015) conclu\u00edram que o sistema canadense possui grandes inefici\u00eancias (variando de 18 a 35%), as quais s\u00e3o resultados de 3 conjuntos de fatores: fatores relacionados \u00e0 gest\u00e3o (como readmiss\u00f5es hospitalares), fatores ligados \u00e0 sa\u00fade p\u00fablica (como taxas de fumo e obesidade) e fatores ambientais (como renda m\u00e9dia da regi\u00e3o). Na publica\u00e7\u00e3o OECD Health Statistics 2014 - How does Brazil compare?, temos os dados do Brasil. Resumidamente,
eles mostram que:
\r\n
    \r\n
  • Gasto em sa\u00fade: gasto em sa\u00fade como % do PIB no Brasil \u00e9 igual \u00e0 m\u00e9dia dos pa\u00edses da OCDE (9,3%). Entretanto, em termos per capita, o gasto anual \u00e9 de apenas 1\/3 da m\u00e9dia dos pa\u00edses da OCDE (1109 USD no Brasil contra 3484 USD na OCDE).<\/li>\r\n
  • P\u00fablico x privado: o gasto p\u00fablico no Brasil corresponde somente a 46% do total, n\u00edvel bastante inferior \u00e0 m\u00e9dia dos pa\u00edses da OCDE (72%). \u00c9 menor ainda que nos EUA (48%), Chile (49%) e M\u00e9xico (51%), os tr\u00eas pa\u00edses da OCDE com a menor participa\u00e7\u00e3o do gasto p\u00fablico.<\/li>\r\n
  • RH: o n\u00famero de m\u00e9dicos por 1.000 habitantes era de 1,8 no Brasil (em 2010) contra 3,2 na OCDE (em 2012). O n\u00famero de enfermeiros por 1.000 habitantes \u00e9 ainda pior: 1,5 no Brasil (em 2010) contra 8,8 na OCDE (em 2012).<\/li>\r\n
  • Leitos hospitalares: o Brasil possu\u00eda 2,3 leitos por 1.000 habitantes em 2012, o que \u00e9 menos da metade da m\u00e9dia dos pa\u00edses da OCDE para o mesmo ano (4,8).<\/li>\r\n
  • Expectativa de vida ao nascer: embora o Brasil tenha aumentado a expectativa de vida em 19 anos desde 1960, atingindo 73,7 anos em 2012, ainda est\u00e1 6,5 anos abaixo da m\u00e9dia da OCDE (80,2 anos).<\/li>\r\n
  • Mortalidade infantil: grande melhoria na taxa de mortalidade infantil no Brasil, que caiu de 51,6 por 1.000 nascidos vivos em 1990 para 12,9 em 2012; mesmo assim, \u00e9 3 vezes maior do que a m\u00e9dia da OCDE (4,0 por 1.000 nascidos vivos).<\/li>\r\n
  • Obesidade (fator de risco para muitas doen\u00e7as): cresceu em todos os pa\u00edses, mas a situa\u00e7\u00e3o no Brasil (18% da popula\u00e7\u00e3o) \u00e9 pior do que a m\u00e9dia dos pa\u00edses da OCDE (15%).<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
    Ana Luiza D`\u00c1vila Viana \u00e9 economista. Iniciou o curso de economia na FEA (Faculdade de Economia, Administra\u00e7\u00e3o e Contabilidade) da Universidade de S\u00e3o Paulo em 1968 e se formou em 1974 na Faculdade de Ci\u00eancias Econ\u00f4micas e Pol\u00edticas da Universidade C\u00e2ndido Mendes, no Rio de Janeiro. Concluiu o mestrado em economia em 1981 e o doutorado em 1994, ambos pelo Instituto de Economia da Unicamp (Universidade de Campinas). \u00c9 professora aposentada da USP, onde lecionou, de 2002 a 2015, no Departamento de Medicina Preventiva da Faculdade de Medicina. \u00c9 orientadora do programa de p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o desse departamento (orienta, atualmente, sete teses de doutorado).<\/blockquote>\r\n
    Efici\u00eancia (2)<\/strong>
    Geraldo Amaral Jr.

    A palestra Efici\u00eancia tem como objetivo demonstrar como as boas pr\u00e1ticas utilizadas nas ind\u00fastrias podem ser traduzidas e adaptadas para serem utilizadas com excelentes resultados na \u00e1rea hospitalar, com o prop\u00f3sito de reduzir os desperd\u00edcios e melhorar a efici\u00eancia organizacional e operacional.

    A apresenta\u00e7\u00e3o mostra a evolu\u00e7\u00e3o dos princ\u00edpios de melhoria da qualidade, desde os prim\u00f3rdios da Primeira Revolu\u00e7\u00e3o Industrial at\u00e9 o reconhecimento do Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o como filosofia e pr\u00e1tica utilizadas para a redu\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcio, melhoria de efici\u00eancia e excel\u00eancia organizacional.

    A tradu\u00e7\u00e3o dessa filosofia e dessas pr\u00e1ticas para a \u00e1rea hospitalar e os exemplos de sucesso de organiza\u00e7\u00f5es que se beneficiam dessa mudan\u00e7a cultural testemunham que a Metodologia Lean pode e deve ser usada na \u00e1rea da sa\u00fade para a redu\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcios, melhoria da efici\u00eancia e a cont\u00ednua procura da excel\u00eancia.\r\n
    Geraldo Amaral J\u00fanior
    Formado pelo Centro Federal de Educa\u00e7\u00e3o Tecnol\u00f3gica de Minas Gerais - Curso de M\u00e1quinas e Motores. Cursos de especializa\u00e7\u00e3o - FGV, Instituto T\u00e9cnico Industriale-Scuola Agnelli - FIAT Torino, General Motors, Johnson & Johnson, Quality Institute USA, Black Belt pelo Quality Institute Johnson & Johnson USA.Profissional com mais de 50 anos de experi\u00eancia nas \u00e1reas de Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o, Manuten\u00e7\u00e3o, Gerenciamento da Qualidade Total, Recursos Humanos, Gest\u00e3o da Qualidade, Planejamento Estrat\u00e9gico e Process Excellence em companhias nacionais e multinacionais. Avaliador internacional dos requisitos do Pr\u00eamio Nacional de Qualidade Americano (Malcoml Baldrige) para as companhias Johnson & Johnson na Am\u00e9rica Latina, Europa e \u00c1sia. S\u00f3cio-propriet\u00e1rio da Amaral & Amaral, precursora no Brasil na aplica\u00e7\u00e3o do Sistema Toyota de Produ\u00e7\u00e3o (Metodologia Lean) na \u00e1rea da sa\u00fade. Vem implementando, com excelentes resultados, a metodologia na \u00e1rea hospitalar e de servi\u00e7os no Brasil por meio de projetos desenvolvidos nos hospitais S\u00e3o Camilo, S\u00e3o Luiz, S\u00edrio-Liban\u00eas, Bandeirantes, Unimed,Santa Casa de Miseric\u00f3rdia de Porto Alegre e Hospital Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo. Al\u00e9m dos trabalhos de consultoria independente, trabalha como consultor da Johnson & Johnson Medical LA na \u00e1rea de Strategic Solutions.

    <\/blockquote>\r\nEl Proceso de Cambio en Bolivia \u201cHospital Arco Iris\u201d del Hospital Solido al Hospital L\u00edquido<\/strong>
    Ramiro Narv\u00e1ez Fern\u00e1ndez

    \"\"
    Bolivia, hist\u00f3ricamente un pa\u00eds muy rezagado, Bolivia, situada en el centro de Am\u00e9rica del Sur, tiene 9 departamentos y 337 municipios, una superficie de 1.098.581 km2 y una poblaci\u00f3n estimada por el Instituto Nacional de Estad\u00edstica (INE) para 2013 de 10.389.913 habitantes, 66% urbana y 34% rural. La esperanza de vida al nacer fue de 66,34 a\u00f1os, la tasa de crecimiento demogr\u00e1fico de 2,24% y la tasa global de fecundidad de 3,5 hijos, con diferencias urbano-rurales importantes y la tasa cruda de natalidad de 27,1 nacidos por 1.000; con una deuda social acumulada durante muchos a\u00f1os, que se enfrenta a nuevos retos y desaf\u00edos, con el denominado \u201cProceso de cambio\u201d, cuyos principales atributos fueron la revaloraci\u00f3n de la cultura ancestral y por lo tanto la inclusi\u00f3n de sectores olvidados en la agenda nacional, un crecimiento econ\u00f3mico sostenido y una mejor redistribuci\u00f3n de los recursos econ\u00f3micos, en el campo de la salud, la salud como derecho consignada en la nueva constituci\u00f3n del Estado, la constitucionalizaci\u00f3n del consentimiento informado, y un largo camino que hay que transitar para la real transformaci\u00f3n de la salud. Sin embargo se han sentado las bases de una real transformaci\u00f3n, somos un pa\u00eds diferente, en consonancia debe cambiar el sistema, los hospitales y los profesionales de la salud, en un mundo cambiante, en crisis permanente; ah\u00ed surge la necesidad primero conceptual de atrevernos a plantear un modelo de hospital diferente, qu\u00e9 implique un cambio en el modelo asistencial, fundamentado en cambios paradigm\u00e1ticos en nuestro pa\u00eds. Asumimos el reto en el marco de una alianza p\u00fablico privada, de salir de nuestras cuatro paredes, proyect\u00e1ndonos a la gente y al lugar donde viven y trabajan (comunidades callejeras); poblaciones perif\u00e9ricas de las ciudades de La Paz y El Alto y poblaciones rurales del Departamento de La Paz, articulando redes de servicios de salud, interconect\u00e1ndolas apoyados por las Tics, Telemedicina, telefon\u00eda m\u00f3vil, etc. Generando de esta manera convenios de alianza con diferentes organizaciones, pueblos ind\u00edgenas y originarios y con el Estado plurinacional.

    \"\"Desde la perspectiva de la Meso y Micro gesti\u00f3n, enfocar la gesti\u00f3n en los pacientes, poniendo a su disposici\u00f3n nuestros servicios y nuestra tecnolog\u00eda, apostando al conocimiento y la innovaci\u00f3n permanentes, intentando cambios el \u201cel estado f\u00edsico de nuestro hospital\u201d y de esta forma la estructura hospitalaria existente en nuestro pa\u00eds, de s\u00f3lida, r\u00edgida, centrada en los m\u00e9dicos, el personal de salud y en el hospital de manera centr\u00edpeta, a un modelo flexible, centrado en el paciente y sus necesidades, a este hospital lo denominamos \u201cHospital liquido\u201d, es decir que este a la altura de los tiempos y de los procesos de transformaci\u00f3n y de cambio, que son m\u00e9rito de los pueblos y su gente. En un mundo cambiante, donde los ciudadanos no quieren ser m\u00e1s de segunda y por lo tanto son m\u00e1s exigentes, est\u00e1n m\u00e1s informadas y desean tomar decisiones sobre su enfermedad. El desarrollo de las nuevas tecnolog\u00edas permite obtener la informaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n inmediata, es decir estamos viviendo tiempos de cambios y de transformaciones algunas muy profundas.

    Esta es un poco la hist\u00f3ria del Hospital Arco Iris en la ciudad de La Paz; Bolivia, que quiso interpretar el sentimiento de la gente y hacerse fluido, llano y simple como el boliviano m\u00e1s humilde, abandonado de siempre y protagonista de este nuevo pa\u00eds que todos queremos ganar.
    \r\n
    Ramiro Narv\u00e1ez Fern\u00e1ndezM\u00e9dico Pediatra; Master em Gesti\u00f3n Hospitalaria; Profesor de Postgrado de Universidad Mayor De San Andres (Invitado); Director General Del Hospital Arco Iris; Presidente de la Asociaci\u00f3n Boliviana de Hospitales; Presidente de la Sociedad Boliviana de Telemedicina e Informatica Medica; Presidente de la Federaci\u00f3n Andino Amazonica de Hospitales y Servicios de Salud; Socio Activo de la Federaci\u00f3n Latinoamericana de Hospitales; Federaci\u00f3n Latinoamericana de Administradores de la Salud; Miembro de la Organizaci\u00f3n Iberoamericana de Prestadores de Servicios de Salud.<\/blockquote>\r\n

    ","protected":false},"featured_media":0,"template":"","class_list":["post-8723","materia","type-materia","status-publish","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia\/8723","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia"}],"about":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/materia"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8723"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}