{"id":8726,"date":"2024-11-20T10:41:01","date_gmt":"2024-11-20T13:41:01","guid":{"rendered":"https:\/\/iph.org.br\/materia\/congresso-de-gestao-financeira-e-custos\/"},"modified":"2024-11-20T11:21:21","modified_gmt":"2024-11-20T14:21:21","slug":"congresso-de-gestao-financeira-e-custos","status":"publish","type":"materia","link":"https:\/\/iph.org.br\/en\/materia\/congresso-de-gestao-financeira-e-custos\/","title":{"rendered":"Congresso de Gest\u00e3o Financeira e Custos"},"content":{"rendered":"Congresso de Gest\u00e3o Financeira e Custos

Coordena\u00e7\u00e3o cient\u00edfica<\/strong>
Marcus Henrique W\u00e4chter
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares
Pr\u00f3-Sa\u00fade - Associa\u00e7\u00e3o Beneficente de Assist\u00eancia Social e Hospitalar

Vice Coordenador<\/strong>
Walter Cintra Ferreira J\u00fanior
FBAH - Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares
FGV - Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas
Hospital das Cl\u00ednicas da Faculdade de Medicina da USP

Membros<\/strong>
Adilson Bretherick
Hospital das Cl\u00ednicas da Faculdade de Medicina da Universidade de S\u00e3o Paulo - USP

Ant\u00f4nio S\u00e9rgio Vulpe Fausto
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administra\u00e7\u00e3o no Estado de S\u00e3o Paulo

Carlos Alberto Marsal
Hospital S\u00edrio-Liban\u00eas

Carlos Herculano Bressiani
Hospital Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo

Joan Castillejo
Gesaworld do Brasil

Jorge Elias Aoni
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administra\u00e7\u00e3o no Estado de S\u00e3o Paulo

S\u00e9rgio Lopez Bento
Planisa - Planejamento e Organiza\u00e7\u00e3o de Institui\u00e7\u00f5es de Sa\u00fade

Congresso de Gest\u00e3o Financeira e Custos

Hospitales, redes y sostenibilidad<\/strong>
Osvaldo Artaza
Organizaci\u00f3n Panamericana de la Salud del M\u00e9xico

Los sistemas de salud se encuentran actualmente tensionados por una serie de factores relacionados con los cambios del entorno acaecidos en las \u00faltimas d\u00e9cadas, y es sabido que gran parte de los ingresos y altos costos hospitalarios son debidos a un fracaso previo del sistema sanitario y social. Estas consideraciones implican
un profundo cambio en el quehacer de las organizaciones sanitarias que deben transitar un largo trecho entre ser organizaciones dedicadas a curar-rehabilitar el da\u00f1o, a organizaciones capaces de contribuir a mantener a la poblaci\u00f3n sana. La OPS est\u00e1 empe\u00f1ada en contribuir al desarrollo de sistemas de salud basados en la Atenci\u00f3n Primaria de la Salud -APS- y que desde all\u00ed se estructuren sistemas modelados en Redes Integradas -RISS-, con el objeto de proveer servicios de salud m\u00e1s accesibles, equitativos, eficientes, de mejor calidad t\u00e9cnica y que satisfagan mejor las expectativas de los ciudadanos.

\"\"
Redes integradas no ser\u00e1n posibles sin que el hospital comprenda que los procesos asistenciales se inician y terminan fuera de sus muros. Esto implica que protocolos y gu\u00edas cl\u00ednicas deben ser co-construcciones participativas entre distintos actores de la red. Para ello hay que conformar equipos profesionales transversales compuestos por especialistas, m\u00e9dicos de familia, entro otros, para el manejo de cada proceso asistencial integrado, pero no perteneciente a niveles distintos sino a un s\u00f3lo modelo organizativo compartiendo al paciente con una hoja de ruta \u00fanica con base a las gu\u00edas de pr\u00e1ctica cl\u00ednica compartidas.

En cualquier caso ello implica la potenciaci\u00f3n de mecanismos de coordinaci\u00f3n entre niveles (idealmente al interior de equipos multidisciplinarios transversales e integrados). Tanto a nivel de resultados buscados como de estandarizaci\u00f3n y normalizaci\u00f3n de forma de trabajar (gu\u00edas, normas, metodolog\u00edas de trabajo, mecanismos de evaluaci\u00f3n, control de gesti\u00f3n y aprendizaje). Se requerir\u00e1 ir gradualmente de los indicadores de proceso (los m\u00e1s apreciados en los hospitales) a los indicadores de resultados (variaci\u00f3n positiva del est\u00e1ndar epidemiol\u00f3gico de la poblaci\u00f3n). Ello implica desde el gobierno de la red y del hospital la visi\u00f3n clara de poblaci\u00f3n y territorio, el trabajo a partir del plan de salud sobre esta poblaci\u00f3n y territorio y entre otras el cambio del principio \u00e9tico tradicional de hacer el bien con eficacia (hacer todo lo posible por los enfermos) propio de los hospitales por el de equidad (mucho m\u00e1s incorporado en el \u00e1mbito de la APS). Hacer todo lo posible por el enfermo en mirada individual, puede ser fuente de inequidad para otros muchos.

Junto a la integraci\u00f3n desde los procesos asistenciales, se requieren definiciones expl\u00edcitas con relaci\u00f3n a normas de derivaci\u00f3n y contra derivaci\u00f3n; sistemas de informaci\u00f3n, control de gesti\u00f3n y cuenta p\u00fablica de resultados.

Las pol\u00edticas de asignaci\u00f3n e incentivos deben favorecer el trabajo en red. Por ejemplo, los recursos econ\u00f3micos para la compra de productos intermedios tales como im\u00e1genes y ex\u00e1menes bioqu\u00edmicos, as\u00ed como para comprar la primera consulta en la derivaci\u00f3n hacia especialistas podr\u00edan estar en los presupuestos de la APS
con el prop\u00f3sito de estimular en \u00e9sta la capacidad de resoluci\u00f3n e inculcar en el hospital la idea de la APS como cliente. En esta misma l\u00ednea de pensamiento, los incentivos que se establezcan por cumplimiento de metas deben ser compartidos por uno y otro nivel ya que para acceder a ellos se precisa de la acci\u00f3n cooperativa de unos y otros. Por esto \u00faltimo, ser\u00e1 relevante el establecimiento de incentivos hacia la planificaci\u00f3n integrada para la provisi\u00f3n de servicios en red. Esto \u00faltimo porque en la actualidad, un aspecto central que dificulta la integraci\u00f3n de los servicios de salud se relaciona a que las metas sanitarias de los distintos nodos de la red no son compartidas. As\u00ed, la organizaci\u00f3n de los hospitales integrados en redes debe considerar instancias formales de planificaci\u00f3n y metas en com\u00fan con los otros nodos de la red que permitan evaluar su desempe\u00f1o y eficiencia de acuerdo a la coordinaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n con otros niveles de la red.

Ser\u00e1 dif\u00edcil hablar de red sin que el gestor de red reciba una asignaci\u00f3n capitativa corregida en funci\u00f3n de las caracter\u00edsticas de la poblaci\u00f3n y del territorio, para que \u00e9ste a su vez haga los contratos o convenios de distribuci\u00f3n entre los dispositivos de la red en base a la definici\u00f3n que la propia red haga del tipo de actividades asistenciales de cada establecimiento. La red a trav\u00e9s de la institucionalidad de gobierno que se de debe tener -independiente de la \u201cpropiedad\u201d de los distintos establecimientos - la capacidad de poder modelar a los distintos nodos v\u00eda la definici\u00f3n de las carteras de servicios, las decisiones en red de inversiones, de capacidades para movilizar recursos humanos y tecnol\u00f3gicos de uno a otro nivel para dar una atenci\u00f3n integrada y costo-efectiva. Sin esta capacidad de generar una flexible capacidad de adaptaci\u00f3n a la demanda es dif\u00edcil imaginar una gesti\u00f3n efectiva de la red.

Es clave que los contratos de la red con los establecimientos que la componen sean construidos de \u201cabajoarriba\u201d con el objeto de comprometer a los equipos cl\u00ednicos en su cumplimiento y que existan mecanismos para controlar su cumplimiento y generar retroalimentaci\u00f3n. Los contratos deben ser promesas que se cumplan
impecablemente para as\u00ed reforzar la confianza entre los actores de una red. El presupuesto debe estar fuertemente alineado con la estrategia de la red y generar fuertes incentivos al cambio de modelo.

El objetivo de un financiamiento alineado con una estrategia de integraci\u00f3n, es terminar con l\u00edmites y fronteras entre APS y atenci\u00f3n hospitalaria pues dichas fronteras suelen ser pretexto para reforzar compartimentos estancos y obstaculizar la continuidad asistencial.

Elemento clave para lo anterior son las Tics, que han venido en ayuda con la facilidad de la comunicaci\u00f3n en tiempo real entre los hospitales y los distintos nodos de la red.

El modelo de integraci\u00f3n debe constituir una \u201cunidad de negocio\u201d a los equipos transversales que se responsabilizan del proceso integrado (APS-hospitales-Centros Ambulatorios de alta tecnolog\u00eda, etc.), los que deben estar conectados y complementados con dispositivos de larga estad\u00eda, servicios socio sanitarios, entre otros, todos los cuales no deben quedar fuera de la red.

Es la APS -las necesidades de las personas- quien debe modular -a trav\u00e9s del gobierno de la red- el perfil de cada nodo de manera que la diferenciaci\u00f3n entre hospitalizaci\u00f3n aguda y de larga estad\u00eda o la hospitalizaci\u00f3n domiciliaria no sean mecanismos para \u201cque el hospital se saque de encima los pacientes problema\u201d, sino una manera l\u00f3gica, costo-efectiva, cooperativa y humana de gestionar los cuidados, de manera que las personas usuarias de la red est\u00e9n siempre en el lugar y momento adecuado seg\u00fan sus necesidades y el modelamiento racional que hace la red de sus recursos.

El objetivo de contar con hospitales organizados y gestionados en red debe hacerse efectivo por distintos mecanismos. El gobierno corporativo debe estar radicado en la red y no solamente en sus nodos (y por tanto capacidad de planificar, coordinar, evaluar y retroalimentar), la gesti\u00f3n de los procesos cl\u00ednicos debe estar unificado por lo que las unidades cl\u00ednicas del hospital deben dar gradualmente paso a equipos transversales, los productos intermedios deben ser de la red y no de un nodo en particular (deber\u00edan ser unidades de negocio de la red). Asimismo, los servicios de soporte, log\u00edstica, mantenimiento, entre otros, deber\u00edan tender a integrarse en unidades de negocio compartidos con el objeto de generar econom\u00edas de escala y potenciar la identidad de trabajo colaborativo. Teniendo como centro a las personas usuarias, dispositivos que dan apoyo y soporte diagn\u00f3stico, terap\u00e9utico o log\u00edstico, tienen como clientes a los nodos que dan atenci\u00f3n abierta o cerrada, dando cuenta al gestor de la red, quien tiene competencias y capacidades para modelar la red y generar asignaciones e incentivos alineados con esta nueva
arquitectura organizacional.

Todo lo anterior ser\u00e1 posible en LAC siempre que tengamos la capacidad para grandes consensos nacionales en el \u00e1mbito de la salud; flexibilidad para articular establecimientos de distinta propiedad y dependencia; comprensi\u00f3n de que se requiere fortalecer las instituciones de salud particularmente en la capacidad de dise\u00f1ar, implementar y regular pol\u00edticas p\u00fablicas persistentes; liderazgo y competencias para sostener procesos de cambio complejos; alineamiento entre objetivos, financiaci\u00f3n y herramientas de implementaci\u00f3n y, finalmente, capacidad para aprender de lo que funciona y generosidad para compartir yerros y buenas pr\u00e1cticas.

Redu\u00e7\u00e3o de Custos atrav\u00e9s da Revis\u00e3o de Processos<\/strong>
Jos\u00e9 Geraldo B. Chaves Filho
Lure Consultoria

O momento econ\u00f4mico que o Brasil atravessa atualmente, com infla\u00e7\u00e3o e juros altos, al\u00e9m de aumento do custo operacional, tem feito com que muitas empresas repensem seus processos a fim de reduzir custos e manter sua competitividade (BENTO, S.L.; 2016). Esse \u00e9 justamente o tema debatido neste estudo. Perdas e desperd\u00edcios podem afetar de forma decisiva o desempenho de sua institui\u00e7\u00e3o de sa\u00fade. Acreditamos que \u00e9 poss\u00edvel fazer mais com o mesmo, por isso, utilizamos ferramentas e conhecimento que permitem a an\u00e1lise dos processos e a elimina\u00e7\u00e3o sistem\u00e1tica e sustent\u00e1vel dos desperd\u00edcios, sejam eles de tempo, capacidade,
qualidade ou custo (CHAVES FILHO, 2010).

Apresentamos as informa\u00e7\u00f5es para gest\u00e3o e redu\u00e7\u00e3o de custos hospitalares; o uso de ferramentas de gest\u00e3o de processos na redu\u00e7\u00e3o eficaz de custos: elimina\u00e7\u00e3o de retrabalhos, otimiza\u00e7\u00e3o de fluxos, redu\u00e7\u00e3o de estoques, dentre outros; e as ferramentas de gest\u00e3o de processos e o envolvimento das equipes na solu\u00e7\u00e3o e otimiza\u00e7\u00e3o de processos.

Recomendamos a padroniza\u00e7\u00e3o dos processos assistenciais, de apoio e administrativos, investindo na revis\u00e3o, automatiza\u00e7\u00e3o e otimiza\u00e7\u00e3o dos mesmos, eliminando tudo o que n\u00e3o agregar valor ao paciente; a gest\u00e3o total de custos e resultados, procurando aumentar a competividade da organiza\u00e7\u00e3o, por meio da gera\u00e7\u00e3o e an\u00e1lise
adequada de informa\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e gerencial do neg\u00f3cio e da assist\u00eancia.

Direcionando a solu\u00e7\u00e3o na gest\u00e3o de processos usando a metodologia LURE, de Lucro + Rentabilidade, para Lean Healthcare, Business Process Management, indicadores de resultado e eventos Kaizen, apresentamos um case para demonstrar os resultados que podem ser obtidos.

S\u00e3o abordados t\u00f3picos sobre: como foi revertido o resultado de um hospital para um super\u00e1vit prim\u00e1rio m\u00e9dio de mais de 1 MM\/m\u00eas em 2015; como foi a redu\u00e7\u00e3o de 6% nos custos mensais; como foi reduzido em 53% (R$ 653 mil) o valor em estoque de medicamento de alto custo no almoxarifado (~24% do estoque total); como aumentou-se a ocupa\u00e7\u00e3o mensal das salas do Centro Cir\u00fargico em 12%; como foi reduzida a fila para Quimioterapia EV AMB de 12 para zero dias, mantendo a ocupa\u00e7\u00e3o de 63%; como o paciente agendar\u00e1 consultas para uma data at\u00e9 40% mais pr\u00f3xima; como ganhou-se 30% no espa\u00e7o e 95% na agilidade para arquivamento\/procura de fichas; como foi a redu\u00e7\u00e3o de 11 para 6 dias no tempo m\u00e9dio geral de entrega de exames anatomopatol\u00f3gicos (RELAT\u00d3RIO ANUAL ACCG 2015).

No caso detalhado, foram sugeridas tr\u00eas macro solu\u00e7\u00f5es para a melhoria do hospital: programa\u00e7\u00e3o do atendimento (PCP de consultas eletivas e aplica\u00e7\u00e3o de QT); redefini\u00e7\u00e3o de movimenta\u00e7\u00e3o e transporte (layout e pessoal de assist\u00eancia); e organiza\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de recursos (formul\u00e1rios, equipamentos e estoques).
\r\n

Ao fim do processo, houve distribui\u00e7\u00e3o uniforme dos pacientes ao longo do dia, programa\u00e7\u00e3o do atendimento, organiza\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de recursos, amplia\u00e7\u00e3o da capacidade de atendimento, menor tempo de espera para atender ao paciente e maior acerto nas prescri\u00e7\u00f5es.<\/p>\r\n

\r\n

Jos\u00e9 Geraldo B. Chaves Filho \u00e9 Mestre em Ci\u00eancias na \u00e1rea de Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o pela USP e Engenheiro de Produ\u00e7\u00e3o - Materiais pela UFSCar. Pesquisador e professor visitante pela Faculdade de Tecnologia GAP (UNIGAP), pelo Instituto Dotis\/IBEMEC e pelo Instituto Francisco Ludovico (IFL) da Federa\u00e7\u00e3o dos Hospitais, Laborat\u00f3rios, Cl\u00ednicas de Imagem e Estabelecimentos de Servi\u00e7os de Sa\u00fade do Estado de Goi\u00e1s (FEHOESG). Consultor e S\u00f3cio Diretor da LURE Consultoria Coorporativa, participou da transforma\u00e7\u00e3o lean em empresas de diversos setores, sendo respons\u00e1vel por projetos avan\u00e7ados e de amplo escopo em hospitais, cl\u00ednicas, laborat\u00f3rios, f\u00e1bricas e escrit\u00f3rios nos estados de S\u00e3o Paulo, do Rio de Janeiro, de Minas Gerais, do Amazonas, de Goi\u00e1s e no Distrito Federal. Atualmente \u00e9 o respons\u00e1vel direto pelo projeto de Reestrutura\u00e7\u00e3o de Processos e Implanta\u00e7\u00e3o de Programas de Melhoria Cont\u00ednua (Lean Healthcare) na Associa\u00e7\u00e3o de Combate ao C\u00e2ncer em Goi\u00e1s (ACCG), entidade mantenedora do Hospital Ara\u00fajo Jorge e da Unidade Oncol\u00f3gica de An\u00e1polis. Participa tamb\u00e9m do projeto de qualidade e melhoria do fluxo de atendimento ao paciente no Hospital Santa Helena em Goi\u00e2nia. Estuda as melhores pr\u00e1ticas para garantia de sustentabilidade de melhorias obtidas atrav\u00e9s de Eventos Kaizen e os impactos das pr\u00e1ticas de produ\u00e7\u00e3o enxuta na padroniza\u00e7\u00e3o dos m\u00e9todos de trabalho. Tem experi\u00eancia na \u00e1rea de Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o, com \u00eanfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produ\u00e7\u00e3o, atuando principalmente nos seguintes temas: gest\u00e3o por processos, produ\u00e7\u00e3o enxuta, lean healthcare, business process management (BPM), engenharia de processo de neg\u00f3cio, indicadores de resultado e evento kaizen.Fez forma\u00e7\u00f5es nas \u00e1reas de Pol\u00edticas P\u00fablicas, Lideran\u00e7a, Avalia\u00e7\u00e3o de Perfis de Comportamento, Compet\u00eancias Interpessoais, Estrutura\u00e7\u00e3o de RH para atra\u00e7\u00e3o de talentos, Inclus\u00e3o Digital de Jovens e Adultos e Desenvolvimento Tecnol\u00f3gico de Cooperativas Locais. \u00c9 membro do comit\u00ea organizador das iniciativas TEDx na cidade de Goi\u00e2nia, membro do Conselho de Desenvolvimento Econ\u00f4mico, Sustent\u00e1vel e Estrat\u00e9gico de Goi\u00e2nia (Codese) e diretor na Associa\u00e7\u00e3o Comercial, Industrial e de Servi\u00e7os do Estado de Goi\u00e1s (Acieg).<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\nComo Integrar a Gest\u00e3o do Neg\u00f3cio \u00e0 Gest\u00e3o da Assist\u00eancia<\/strong>
Lilian Quintal Hoffmann
Hospital Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo

O alto custo da sa\u00fade, a necessidade de tratamentos individualizados e a premissa de tornar a experi\u00eancia do paciente mais r\u00e1pida e agrad\u00e1vel poss\u00edvel, torna o ambiente hospitalar ainda mais complexo no que se refere a dados. O desafio de integrar a gest\u00e3o do neg\u00f3cio \u00e0 gest\u00e3o da assist\u00eancia pode ser vencido por meio da mudan\u00e7a de postura dos departamentos de tecnologia, aproximando-se efetivamente do neg\u00f3cio e trazendo solu\u00e7\u00f5es que agreguem \u00e0 gest\u00e3o do hospital e ao atendimento dos pacientes. Incorporar \u00e0 equipe de TI profissionais da assist\u00eancia (m\u00e9dicos, enfermeiros, farmac\u00eauticos), promover a an\u00e1lise e o levantamento adequado dos dados, com profissionais especializados e dedicados a essa tarefa e utilizar de benchmark para efetivamente conhecer os concorrentes e balizar metas s\u00e3o caminhos poss\u00edveis que corroboram para vencer o desafio proposto.

Experi\u00eancia Internacional sobre os Modelos de Remunera\u00e7\u00e3o<\/strong>
Joan Castillejo Pe\u00f1a
Gesaworld do Brasil

H\u00e1 diversos modelos de remunera\u00e7\u00e3o existentes a n\u00edvel internacional, por\u00e9m, nos diferentes modelos de remunera\u00e7\u00e3o existentes, destacam-se como finalidades principais promover a produ\u00e7\u00e3o eficiente de servi\u00e7os por parte dos prestadores, minimizando os custos administrativos por parte dos financiadores\/compradores dos servi\u00e7os.

Antes de definir qual o melhor modelo a ser utilizado, \u00e9 necess\u00e1rio refletir sobre alguns pontos importantes nos modelos de remunera\u00e7\u00e3o e sobre como utiliz\u00e1-los.

A busca pela produ\u00e7\u00e3o eficiente de servi\u00e7os por parte dos prestadores e a minimiza\u00e7\u00e3o dos custos administrativos \u00e9 o ponto de partida para reflex\u00e3o sobre os modelos de remunera\u00e7\u00e3o, em seguida devemos estar seguros de que os prestadores de servi\u00e7os tenham condi\u00e7\u00f5es econ\u00f4micas, financeiras e administrativas para gerir os custos do hospital, provendo atendimento de qualidade aos usu\u00e1rios.

Por meio de sistemas de informa\u00e7\u00e3o adaptados \u00e0 realidade do hospital, s\u00e3o obtidas e registradas todas as informa\u00e7\u00f5es que permitir\u00e3o ao financiador\/comprador realizar a previs\u00e3o or\u00e7ament\u00e1ria do prestador de servi\u00e7os na aloca\u00e7\u00e3o dos recursos financeiros. O financiador n\u00e3o pode utilizar um sistema de informa\u00e7\u00e3o onde o modelo de remunera\u00e7\u00e3o n\u00e3o possa ser controlado. Esse sistema de informa\u00e7\u00e3o deve apoiar-se na previs\u00e3o do or\u00e7amento e em um planejamento estrat\u00e9gico, onde se possa estabelecer o que se espera para o ano, tanto em termos de or\u00e7amento, quanto em termos de produtividade hospitalar. O planejamento do or\u00e7amento e produtividade \u00e9 importante tanto para o prestador de servi\u00e7os, quanto para o financiador que comprar\u00e1 os servi\u00e7os.

Podemos definir os produtos\/unidade de compra de servi\u00e7os por meio de estrutura, processos (produtos intermedi\u00e1rios) e resultados, onde os temas relacionados a estrutura est\u00e3o diretamente relacionados aos processos de certifica\u00e7\u00e3o e acredita\u00e7\u00e3o, podemos citar, por exemplo, os recursos humanos, recursos materiais, recursos
econ\u00f4micos e o sistema de informa\u00e7\u00e3o. Os produtos intermedi\u00e1rios se referem aos processos internos de trabalho e podem estar relacionados a sistemas de remunera\u00e7\u00e3o por processos, tais como a quantidade de consultas e exames realizados, m\u00e9dia de perman\u00eancia, interven\u00e7\u00f5es cir\u00fargicas, entre outros. Os resultados est\u00e3o relacionados ao cumprimento de objetivos de sa\u00fade finais, como por exemplo, a redu\u00e7\u00e3o da incid\u00eancia de casos de determinada patologia, \u00edndice de satisfa\u00e7\u00e3o dos usu\u00e1rios, anos de vida ajustados por qualidade de vida (Quality-adjusted lifeyear), patologias diagnosticadas (atrav\u00e9s de DRG, PMC, ACG).

O custo real do hospital deve ser analisado para que o financiador\/comprador obtenha subs\u00eddios para definir o modelo de remunera\u00e7\u00e3o mais adequado e o valor a ser remunerado ao prestador de servi\u00e7o. Em uma breve an\u00e1lise dos custos, podemos dizer que, quando os pre\u00e7os remunerados est\u00e3o mais altos do que o custo real, h\u00e1 uma tend\u00eancia \u00e0 indu\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os desnecess\u00e1rios e \u00e0 debilidade da viabilidade do Sistema de Sa\u00fade. E quando os pre\u00e7os remunerados est\u00e3o mais baixos do que o custo real, h\u00e1 uma tend\u00eancia \u00e0 indu\u00e7\u00e3o de subpresta\u00e7\u00f5es, desincentivo da oferta de prestadores e incentivo \u00e0 superatividade desnecess\u00e1ria.

O mais adequado \u00e9 que a remunera\u00e7\u00e3o paga ao prestador seja ajustada o mais pr\u00f3ximo poss\u00edvel aos custos reais do hospital. Cada modelo de remunera\u00e7\u00e3o possui diferentes incentivos e riscos espec\u00edficos, vejamos a seguir alguns exemplos dos diferentes modelos de remunera\u00e7\u00e3o existentes no mundo:
\r\n

    \r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o por hist\u00f3rico de atendimentos<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o per capita<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o per capita ajustada<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o por atividade agregada<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o por atividade discriminada\/processos<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o por perman\u00eancia<\/li>\r\n
  • Modelo de remunera\u00e7\u00e3o por produtos intermedi\u00e1rios<\/li>\r\n<\/ul>\r\nFinanceiramente, os modelos de remunera\u00e7\u00e3o est\u00e3o relacionados aos n\u00edveis de agrega\u00e7\u00e3o do or\u00e7amento, portanto, em uma breve an\u00e1lise, podemos dizer que uma premissa importante a ser considerada, em rela\u00e7\u00e3o aos riscos, \u00e9 que quanto mais agregado o modelo de remunera\u00e7\u00e3o do or\u00e7amento, maior \u00e9 o risco para o prestador e quanto menos agregado, maior \u00e9 o risco para o financiador\/comprador.

    Portanto, n\u00e3o existe uma unidade de pagamento v\u00e1lida para todo tempo, lugar e tipo de servi\u00e7o, a escolha do modelo de remunera\u00e7\u00e3o depende, entre outras coisas, dos objetivos do financiador e tamb\u00e9m do desenvolvimento de sistemas de informa\u00e7\u00e3o adequados.

    H\u00e1 algumas caracter\u00edsticas desej\u00e1veis nos modelos de remunera\u00e7\u00e3o que devem ser consideradas, tais como: equil\u00edbrio entre presta\u00e7\u00e3o e retribui\u00e7\u00e3o, facilidade de compreens\u00e3o do sistema de pagamento, promo\u00e7\u00e3o da melhoria da qualidade, adaptabilidade \u00e0s mudan\u00e7as do setor e capacidade de gera\u00e7\u00e3o dos incentivos desejados.

    Citando modelos internacionais utilizados, a experi\u00eancia nos mostra que:
    \r\n
      \r\n
    • A remunera\u00e7\u00e3o per capita ajustada por risco combinado com remunera\u00e7\u00e3o baseada em casos atendidos \u00e9 a melhor alternativa para a remunera\u00e7\u00e3o em casos de integra\u00e7\u00e3o assistencial entre diferentes n\u00edveis de aten\u00e7\u00e3o em sa\u00fade.<\/li>\r\n
    • A remunera\u00e7\u00e3o mista, considerando a estrutura e segundo a complexidade de casos atendidos, \u00e9 a melhor alternativa para a remunera\u00e7\u00e3o de hospitais. Esta remunera\u00e7\u00e3o se caracteriza por mensurar os casos atendidos por meio da aplica\u00e7\u00e3o de DRGs, adaptados aos seus pr\u00f3prios pa\u00edses e modulados por sistemas<\/li>\r\n
    • de compara\u00e7\u00e3o entre hospitais (benchmarking).<\/li>\r\n
    • A remunera\u00e7\u00e3o per capita ajustada por riscos, que converge com o modelo usando morbidade (ACG, DCG o CRG), \u00e9 a melhor alternativa para a remunera\u00e7\u00e3o na Aten\u00e7\u00e3o Prim\u00e1ria.<\/li>\r\n
    • A remunera\u00e7\u00e3o mista especial \u00e9 a melhor alternativa para outros \u00e2mbitos ou servi\u00e7os, como por exemplo urg\u00eancias, \u00e1reas remotas, tratamentos especiais etc.<\/li>\r\n<\/ul>\r\nAl\u00e9m de todos os pontos citados anteriormente, conclu\u00edmos que, para se introduzir mudan\u00e7as no sistema de remunera\u00e7\u00e3o dos hospitais, \u00e9 necess\u00e1rio criar um modelo de remunera\u00e7\u00e3o onde o relacionamento entre financiador e prestador seja baseado na confian\u00e7a m\u00fatua e no acordo de n\u00edveis de riscos entre ambos, onde o modelo de remunera\u00e7\u00e3o esteja baseado em contratos robustos do ponto de vista jur\u00eddico e t\u00e9cnico e sustentados em s\u00f3lidos sistemas de informa\u00e7\u00e3o que possam ser auditados e verificados por ambas as partes. O modelo dever\u00e1 estar de acordo com os objetivos estrat\u00e9gicos tanto do financiador quanto do prestador de servi\u00e7o para minimizar os riscos nos incentivos. Conclu\u00edmos que cada pa\u00eds implementa modelos de remunera\u00e7\u00e3o adaptados \u00e0 sua realidade, mas com ferramentas validadas internacionalmente.

      O Futuro do Sistema Hospitalar - O Desafio da Sustentabilidade dos Pequenos Hospitais<\/strong>
      Paulo Carrara de Castro

      Nos \u00faltimos anos, estudos publicados em diversos peri\u00f3dicos tratam de quest\u00f5es que, na atualidade, talvez sejam estrat\u00e9gicas para o futuro do sistema p\u00fablico brasileiro: o processo demogr\u00e1fico em curso, o cen\u00e1rio epidemiol\u00f3gico atual, a rede de servi\u00e7os de sa\u00fade edificada e os servi\u00e7os por ela oferecidos.

      Sobre a primeira, o censo de 2010 apresentou alguns resultados que apontam mudan\u00e7as significativas nas tend\u00eancias demogr\u00e1ficas no Brasil. A taxa de natalidade bruta vem caindo fortemente, atingindo em 2013 uma estimativa de 13,82\/1000 hab, n\u00edvel considerado como padr\u00e3o europeu. Um indicador bastante sens\u00edvel e importante desse aspecto \u00e9 a taxa de fecundidade, que de 2000 a 2013 sofreu um decr\u00e9scimo de 31,4%, estando hoje ao redor de 1,64 filhos por mulher em idade reprodutiva. Outra informa\u00e7\u00e3o importante nesse cap\u00edtulo se refere \u00e0 esperan\u00e7a de vida ao nascer, que apresentava 70,43 anos em 2000 e, em 2013, 74,23 anos, um aumento de 5,4%.

      Do ponto de vista epidemiol\u00f3gico, est\u00e1 cada vez mais evidente que as doen\u00e7as cr\u00f4nicas protagonizam as principais causas de \u00f3bito. J\u00e1 em meados da d\u00e9cada de 60 do s\u00e9culo XX, h\u00e1 uma invers\u00e3o na curva de propor\u00e7\u00e3o de \u00f3bitos por causa espec\u00edfica, com as doen\u00e7as cardiovasculares assumindo a lideran\u00e7a no lugar das doen\u00e7as
      infecciosas e parasit\u00e1rias. Na d\u00e9cada de 80, as neoplasias, doen\u00e7as do aparelho respirat\u00f3rio e as causas externas tamb\u00e9m ultrapassam a propor\u00e7\u00e3o de \u00f3bitos correspondente \u00e0s doen\u00e7as infecciosas e parasit\u00e1rias. De l\u00e1 para c\u00e1, esse cen\u00e1rio se acentuou, pois, atualmente, as doen\u00e7as do aparelho circulat\u00f3rio, respirat\u00f3rio, digestivo e os tumores, somadas \u00e0s causas externas, somam mais do que 60% dos \u00f3bitos, volume quase 15 vezes maior do que aquele apresentado pelas doen\u00e7as infecciosas e parasit\u00e1rias. Observa-se tamb\u00e9m um acentuado decl\u00ednio no volume de interna\u00e7\u00f5es nos \u00faltimos 16 anos, com uma diminui\u00e7\u00e3o de cerca de 17% na propor\u00e7\u00e3o de interna\u00e7\u00f5es, sendo de 5,57% o valor em 2012. Essa informa\u00e7\u00e3o merece um aprofundamento na sua an\u00e1lise, j\u00e1 que in\u00fameros fatores contribuem para esse decl\u00ednio, havendo, no entanto, outra s\u00e9rie de circunst\u00e2ncias que determinam a exist\u00eancia de filas de espera para interven\u00e7\u00f5es cir\u00fargicas ou outras demandas cl\u00ednicas, configurando um quadro de certa forma paradoxal.

      Por outro lado, ao se analisar a rede hospitalar edificada no pa\u00eds, sua ocupa\u00e7\u00e3o apresenta uma significativa ociosidade que praticamente alcan\u00e7a metade dos leitos hospitalares do Brasil. Em alguns estados, a taxa de ocupa\u00e7\u00e3o n\u00e3o atinge 45% dos leitos. Essa realidade, sem d\u00favida, tamb\u00e9m obriga que se aprofundem nos motivos
      que determinaram esse cen\u00e1rio, mas pode-se, com alguma seguran\u00e7a, discorrer sobre alguns aspectos que contribu\u00edram e ainda contribuem para essa realidade. A queda da natalidade, assim como a melhoria das condi\u00e7\u00f5es nutricionais e de tecnologia para enfrentamento de doen\u00e7as pr\u00f3prias da inf\u00e2ncia, influ\u00edram na diminui\u00e7\u00e3o da demanda por interna\u00e7\u00f5es, tanto no campo da obstetr\u00edcia, quanto na pediatria respectivamente. Na mesma linha, os avan\u00e7os t\u00e9cnicos em cirurgia permitiram que houvesse uma acentuada contra\u00e7\u00e3o no tempo m\u00e9dio de perman\u00eancia num enorme n\u00famero de procedimentos na \u00e1rea. A despeito disso, os hospitais brasileiros em geral ainda apresentam o mesmo padr\u00e3o tradicional de oferta de servi\u00e7os e sua correspond\u00eancia em leitos nas especialidades b\u00e1sicas, o que implica na subutiliza\u00e7\u00e3o apresentada no quadro citado.
      \"\"
      Ao analisar, por outro \u00e2ngulo, essa ociosidade, classificando os hospitais por porte, observa-se que os hospitais menores, que configuram a maioria das unidades do pa\u00eds, apresentam os menores \u00edndices de ocupa\u00e7\u00e3o, como se pode observar no quadro 4. Os valores das taxas de ocupa\u00e7\u00e3o aumentam na medida em que o porte do
      hospital tamb\u00e9m cresce em porte.

      Ainda se soma a esse quadro a condi\u00e7\u00e3o de financiamento para os servi\u00e7os que s\u00e3o prestados por essa rede, como eles ocorrem, a efici\u00eancia correspondente e sua qualidade.

      Esse contexto obriga necessariamente a uma reflex\u00e3o sobre qual o papel do conjunto de hospitais no \u00e2mbito nacional, sobre a defini\u00e7\u00e3o de novas bases doutrin\u00e1rias para a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os hospitalares e de presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de sa\u00fade em regime de internamento e at\u00e9 mesmo sobre a redefini\u00e7\u00e3o da voca\u00e7\u00e3o de unidades hospitalares para servi\u00e7os que se adequem \u00e0s necessidades de sa\u00fade da popula\u00e7\u00e3o.\r\n
      \r\n

      Paulo Carrara de Castro: GRADUA\u00c7\u00c3O: Faculdade de Medicina da Universidade de Mogi das Cruzes, graduado em 1979. P\u00d3S-GRADUA\u00c7\u00c3O: Resid\u00eancia M\u00e9dica em Sa\u00fade Coletiva pelo Departamento de Sa\u00fade Coletiva da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo, conclu\u00edda em 1981. Curso de Especializa\u00e7\u00e3o em Medicina do Trabalho, com carga hor\u00e1ria de 440 horas, desenvolvido na Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo, em conv\u00eanio com a Fundacentro, de mar\u00e7o a dezembro de 1980. Curso de Especializa\u00e7\u00e3o em Administra\u00e7\u00e3o de Servi\u00e7os de Sa\u00fade, com carga hor\u00e1ria de 720 horas, promovido pelo conv\u00eanio firmado entre o PROAHSA da Funda\u00e7\u00e3o Get\u00falio Vargas e Hospital das Cl\u00ednicas da Universidade de S\u00e3o Paulo, realizado durante o ano de 1985. Curso de Atualiza\u00e7\u00e3o para Docentes e Pesquisadores de Planejamento em Sa\u00fade, promovido pela Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o e Sa\u00fade Coletiva, realizado de 14 a 26 e setembro de 1984. Mestrado em Sa\u00fade P\u00fablica, na \u00e1rea de concentra\u00e7\u00e3o de Servi\u00e7os de Sa\u00fade, no Departamento de Pr\u00e1tica de Sa\u00fade P\u00fablica, da Faculdade de Sa\u00fade P\u00fablica da Universidade de S\u00e3o Paulo em 1996. Doutorado em Sa\u00fade P\u00fablica, na \u00e1rea de concentra\u00e7\u00e3o de Servi\u00e7os de Sa\u00fade, no Departamento de Pr\u00e1tica de Sa\u00fade P\u00fablica, da Faculdade de Sa\u00fade P\u00fablica da Universidade de S\u00e3o Paulo em 2009. DOC\u00caNCIA: Professor Assistente do Departamento de Sa\u00fade Coletiva da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo. Integra a \u00e1rea de Administra\u00e7\u00e3o e Planejamento do Departamento de Sa\u00fade Coletiva da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo. Chefe do Departamento de Sa\u00fade Coletiva da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo. ATIVIDADES EXTRA-ACAD\u00caMICAS: Presidente do Conselho Deliberativo do Centro de Estudos Augusto Leopoldo Ayrosa Galv\u00e3o, constitu\u00eddo por professores do Departamento de Sa\u00fade Coletiva da Faculdade de Ci\u00eancias M\u00e9dicas da Santa Casa de S\u00e3o Paulo e por profissionais atuantes na \u00e1rea da Sa\u00fade Coletiva.<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\nAvan\u00e7os na Seguran\u00e7a do Paciente: Seus Indicadores e o Impacto no Custo da Assist\u00eancia<\/strong>
      Fernando Parag\u00f3

      A apresenta\u00e7\u00e3o faz inicialmente a considera\u00e7\u00e3o de que, embora o tema \u201cSeguran\u00e7a do Paciente\u201d esteja muito em voga nos dias atuais, \u00e9 presente na pr\u00e1tica dos cuidados em Sa\u00fade desde a Antiguidade. A milenar frase, Primum non nocere, conhecida como Princ\u00edpio da N\u00e3o Malefic\u00eancia, atribu\u00edda a Hip\u00f3crates, ilustra bem esse fato. Passa ent\u00e3o a ressaltar uma s\u00e9rie de iniciativas que podem ser identificadas como associadas \u00e0 preocupa\u00e7\u00e3o com a seguran\u00e7a do paciente, desde ent\u00e3o, culminando com o marco do processo moderno de estudo e desenvolvimento da seguran\u00e7a nos cuidados de sa\u00fade, o relat\u00f3rio do Institute of Medicine, To Err is Human, de 1999. Os avan\u00e7os desta \u00faltima d\u00e9cada s\u00e3o abordados e suas principais etapas s\u00e3o elencadas.

      Indicadores associados \u00e0 Seguran\u00e7a do Paciente, provenientes de dados nacionais e internacionais, s\u00e3o discutidos a partir de revis\u00e3o de literatura e de relat\u00f3rios das principais institui\u00e7\u00f5es do mercado. Levantamentos sobre impactos nos custos da assist\u00eancia s\u00e3o elencados. Os n\u00fameros do National Efforts To Make Care Safer, da Ag\u00eancia Americana para Pesquisa e Qualidade em Servi\u00e7os de Sa\u00fade (AHRQ), no per\u00edodo de 2010-2014, s\u00e3o apresentados e \u00e9 feita uma proje\u00e7\u00e3o de valores com base nos dados do DATASUS.
      \r\n

      Fernando Parag\u00f3: Gradua\u00e7\u00e3o em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade Federal Fluminense - UFF - Niter\u00f3i, em 1993; Resid\u00eancia M\u00e9dica em Cirurgia Geral, realizada no Hospital de For\u00e7a A\u00e9rea do Gale\u00e3o, Rio de Janeiro - RJ; Especialista em Cirurgia Geral pelo Col\u00e9gio Brasileiro de Cirurgi\u00f5es; P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o em Qualidade em Sa\u00fade e Seguran\u00e7a do Paciente pela Escola Nacional de Sa\u00fade P\u00fablica da FIOCRUZ - RJ; Membro da Comiss\u00e3o Cient\u00edfica do Safety - Congresso Brasileiro sobre Seguran\u00e7a no Sistema de Sa\u00fade e Eventos Adversos em Medicina, desde 2010. Consultor M\u00e9dico Corporativo em Seguran\u00e7a do Paciente da Pr\u00f3-Sa\u00fade Associa\u00e7\u00e3o Beneficente de Assist\u00eancia Social e Hospitalar. Respons\u00e1vel pelo N\u00facleo de Seguran\u00e7a do Paciente do N\u00facleo do Hospital de For\u00e7a A\u00e9rea de S\u00e3o Paulo - NuHFASP.<\/blockquote>\r\nAs perspectivas de Parcerias P\u00fablico Privadas e das Modalidades de Parcerias com Sociais da Sa\u00fade: An\u00e1lise Cr\u00edtica das Experi\u00eancias das PPP Brasileiras na Sa\u00fade<\/strong>
      Maur\u00edcio Portugal Ribeiro
      Portugal Ribeiro Advogados

      A palestra versar\u00e1 sobre as alternativas de participa\u00e7\u00e3o privada na presta\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os de sa\u00fade na rede p\u00fablica com foco na presta\u00e7\u00e3o desses servi\u00e7os por meio das parcerias p\u00fablico-privadas previstas na Lei 11.079\/04.
      ","protected":false},"featured_media":0,"template":"","class_list":["post-8726","materia","type-materia","status-publish","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia\/8726","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/materia"}],"about":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/materia"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/iph.org.br\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8726"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}