Publicações Revista IPH Revista IPH Nº20 Indicadores de desempenho como ferramenta de gestão em manutenção predial ? estudo de caso em um hospital público

1. Introdução

O bem-estar dos pacientes está correlacionado à qualidade e ao desempenho do edifício hospitalar. Nesse contexto, para que a construção atinja seus objetivos e forneça os serviços compatíveis com suas atividades, usuários e administradores, a manutenção predial se torna um elemento primordial (OLANREWAJU, FANG e TAN, 2018).

Segundo Karman (2011), o hospital é uma empresa destinada a assistir pessoas, prevenir doenças, tratar e reabilitar pacientes, elevar o padrão dos profissionais da saúde e realizar pesquisas. Por isso, requerem instalações especiais. Karman afirma ainda que os hospitais são os empreendimentos mais complexos do ponto de vista arquitetônico, de engenharia, de instalações e de manutenção predial, pois funcionam 24 horas por dia, 365 dias no ano, mencionando que a previsão e a detecção precoce de falhas ou defeitos coíbem interrupções e interdições, além de mobilizações e recursos desnecessários.

Machado (2013) comenta que, por causa do nível de operacionalidade exigido em um ambiente hospitalar, a indisponibilidade de espaços, instalações ou equipamentos pode ter impactos negativos na atividade clínica, inclusive com risco para vidas humanas.

No ambiente hospitalar, cada setor tem a sua própria necessidade de manutenção, cuja falha, se não contornada, pode comprometer o serviço local e a entrega do seu serviço, influenciando diretamente a atenção ao paciente (SILVA, 2018).

Boeger (2009) comenta a importância das condições estruturais oferecidas pelo ambiente hospitalar ao paciente durante a sua estadia, frisando que podem afetar inclusive a sua recuperação. Por sua vez, a durabilidade de uma edificação está diretamente ligada à rotina de manutenção que lhe é imposta e aos custos disponíveis (GUIMARÃES, 2020).

2. Revisão bibliográfica

2.1 Manutenção predial

Segundo a Norma Europeia (EN 13306, 2017), manutenção predial pode ser definida como a combinação de todos os esforços técnicos e administrativos gerenciáveis que visam manter ou repor, as condições de uso de um bem ou um ativo durante a sua vida útil.

A manutenção predial pode ser definida como uma ferramenta composta por diversos itens em que atividades técnicas e administrativas acontecem simultaneamente (SANTOS, ALVES e PINHEIRO, 2021). Já para Donas (2004), a manutenção é a correção e a prevenção de falhas, sendo que,dependendo do ambiente da aplicação ou da criticidade da falha, a manutenção torna-se mais relevante, pois envolve elementos econômicos como: produção, preservação do meio ambiente, disponibilidade de equipamentos, vidas e a segurança dos usuários.

A manutenção predial também pode ser definida ainda como o conjunto de todas as atividades relacionadas às operações de conservação, adequação, restauração, substituição e prevenção das condições físicas dos edifícios (PINTO e XAVIER, 2001).

Segundo Cabral (2009), a manutenção predial se divide basicamente em três modalidades: preventiva, corretiva e de melhoria. A manutenção preventiva é realizada com o objetivo de evitar avarias, perdas ou redução de função. A corretiva é a realizada na sequência de uma avaria ou perda de função. Finalmente, a de melhoria mantém as condições de uso do bem ou atendimento às normas legais vigentes.

Nos últimos anos, conforme pesquisa feita por Burgardt (2002), com os recentes incrementos evolutivos, na maioria das empresas, a área de manutenção deixou de ser apenas uma atividade rotineira e passou a ser uma atividade estratégica, sendo um diferencial competitivo entre as organizações.

Alner e Fellows (1990) resumem que a principal estratégia de manutenção predial deve estar focada na segurança dos usuários e que as demais estratégias derivam desta.

A estratégia de manutenção predial adotada pelas organizações deve ser eficiente e agregar valor aos ativos existentes. Para tanto, deve ser eficaz a tal ponto que consiga prolongar ao máximo a vida útil da edificação e dos seus equipamentos (HORNER et al. 1997).

A política e a estratégia de manutenção predial são os principais aspectos a serem considerados no processo de gerenciamento da operação de manutenção predial (LEE e SCOTT, 2008).

Os três elementos essenciais para essa política são: a escolha da estratégia de manutenção, o padrão da manutenção e a alocação de recursos (LEE, 2008).

Por sua vez, Lee e Worsworth (2001) observam que, sem uma política bem definida de manutenção, todos os esforços nesse sentido serão aleatórios. Para evitar tal situação, os autores listam cinco princípios básicos: (i) o intervalo adequado para a realização de uma operação de manutenção; (ii) a vida útil dos equipamentos e dos elementos do edifício; (iii) o padrão dos serviços a serem mantidos; (iv) o tempo de resposta requerido entre a ocorrência do defeito e o seu reparo; e (v) as exigências legais a serem observadas.

Por outro lado, o padrão aceitável de manutenção nas organizações depende muito da disponibilidade de recursos e de fatores comuns tanto aos usuários como aos administradores do imóvel (EL-HARAM e HORNER, 2002).

Outro aspecto importante citado por Pitt (1997) é o fato de a equipe operacional de manutenção argumentar que o orçamento destinado a essa atividade está sempre abaixo das suas necessidades. Por outro lado, a alta administração critica a ineficiência da manutenção quanto ao uso dos recursos alocados. 

Por sua vez, Amaratunga et al. (2000) cita que a manutenção se tornou um importante foco para garantir a vida útil dos ativos dos edifícios construídos, exigindo considerações que já devem ser levadas em conta na concepção do projeto.

Outro aspecto similar foi abordado por Arditi e Nawakorawit (1999). Em uma pesquisa feita nos Estados Unidos, os autores perceberam que a maioria dos proprietários de 230 edifícios pesquisados não estavam investindo recursos somente na manutenção reativa, mas também, principalmente, no planejamento e gerenciamento eficiente da manutenção predial, assim como em qualquer atividade corporativa.

No mesmo estudo, os autores notaram um incremento de 16% no número de funcionários de manutenção predial durante os cinco anos de pesquisa. 

Ao se considerar o desenvolvimento sustentável, é muito importante levar em conta os custos de ciclo de vida (manutenção), especialmente porque estima-se que os edifícios são responsáveis por 40% de toda energia consumida na União Europeia (BORKOVI?, 2005, citado por MARENJAK e KRSTI?, 2012).

Segundo Shohet e Lebiovich (2003) o desempenho dos edifícios hospitalares depende, em grande parte, da eficiência da execução da manutenção.

Chanter e Swallow (2007) citam que entre os principais elementos a serem avaliados na gestão da manutenção predial está a gestão de pessoas.

Viana e Ribeiro (2017) realizaram uma pesquisa em relação aos fatores que contribuem para o sucesso da gestão da manutenção em empresas de mineração. O terceiro item mais apontado pelos entrevistados ? gerentes, supervisores e engenheiros ? foi a gestão de pessoas.

Em um modelo pessoal de pesquisa, Al Zubadi e Christer (1997) analisaram os principais problemas de manutenção e o número médio de funcionários para atender tais demandas, percebendo um grande déficit de colaboradores para solucioná-las.

2.2 A importância da manutenção predial no ambiente hospitalar.

 Serviços de manutenção predial precários ou com poucos investimentos são fatores de risco para pacientes, haja vista que os números de defeitos nas instalações tendem a aumentar, e o tempo de resposta de reparo, a subir, o que inabilita muitas vezes o atendimento adequado, quando não o impossibilita por completo (ABISUGA et al., 2016).

Para citar alguns exemplos, foi constatado que, nos hospitais palestinos da faixa de Gaza, havia somente a manutenção corretiva dos sistemas de água e esgoto, colocando em risco muitas vezes a saúde dos pacientes por falta de inspeção preventiva desses sistemas (ENSHASSI et al., 2015).

Em um hospital localizado no sudoeste da Nigéria, foi constatada a baixa eficiência do sistema de transporte vertical contra incêndio, além das várias falhas no sistema de fornecimento de energia elétrica (ADENUGA e IBIYEMI, 2009). 

Uma auditoria realizada em hospitais cubanos concluiu que a causa raiz de muitas manifestações patológicas nos edifícios estava ligada à má gestão das atividades de manutenção predial (GALÁN e EDITH, 2017). 

Segundo Joshi e Murthy (2011), as atividades de manutenção predial nos hospitais não devem focar agregar valor à edificação como acontece nos edifícios comerciais e residências, mas sim reduzir ao máximo o prazo da execução dos serviços e com o menor impacto possível às atividades de rotina hospitalar. 

O governo da Malásia por exemplo, começou a privatizar a gestão da manutenção hospitalar dos 144 hospitais públicos do país em 1996, por meio de cinco consórcios diferentes. Ainda assim, depois de vários anos de serviços prestados, esses consórcios, por várias razões, não conseguiram ainda apresentar resultados satisfatórios de qualidade de serviço perante a opinião pública do país (WONG et al., 2021).

Outro aspecto importante que não deve ser negligenciado nas operações de manutenção hospitalar é a gestão ambiental do ar e da ventilação dos sistemas de ar-condicionado e refrigeração, responsáveis por serem os maiores propagadores de doenças infecciosas, como a aspergilose e a legioneliose (STREIFEL, 2005).

Também na Malásia, Pallis e Misnan (2018) listaram os principais fatores que afetam os custos de manutenção: alocação de recursos pela gestão, comportamento dos usuários, fatores climáticos, complexidade do uso e qualidade dos materiais e componentes utilizados.

Os autores citados anteriormente ainda dão o exemplo dos sistemas defeituosos de ar-condicionado no Hospital Tengku Ampuah Rahimah, causando várias infecções fúngicas em pacientes, entre outras ocorrências registradas na Malásia por falta de manutenção.

Conforme pesquisa realizada em 61 unidades de saúde no estado de Minas Gerais, apenas 3,3% atendem plenamente às condições operacionais e de infraestrutura para a execução de suas atividades, considerando o perfil de complexidade, e 96,7% atendem parcialmente (AMORIM et al., 2013). 

Ainda na mesma pesquisa, os autores constataram que apenas duas unidades de saúde possuem quantitativo compatível às suas necessidades; 57 têm quantitativo que atende parcialmente às necessidades, e duas possuem quantitativo totalmente insuficiente.

Em uma pesquisa realizada no Reino Unido, Chanter e Swallow (2007) citam que os gastos totais com manutenção predial cresceram cerca de 90% entre 1993 e 2003, valor bem significativo e que merece a devida atenção dos gestores de manutenção.

Uma pesquisa feita por Neely e Neathemer (1991) verificou que, em 34 tipos de edificações diferentes (inclusive hospitais), foi constatado que os orçamentos com manutenção eram gastos da seguinte maneira: acabamento e construção (34%); aquecimento e ar (29%); instalações elétricas (16%); instalações hidráulicas (10%); e fachadas externas (13%). 

Na universidade de Barcelona, outro estudo foi realizado sobre os custos de um edifício durante a sua vida útil. Constatou-se que 5% dos custos são de projeto; 20%, de construção; 65%, de manutenção e funcionamento; e 10%, de reposição ou demolição. No entanto, em instituições de saúde, os custos operacionais são maiores, principalmente pelo uso intenso (LOUSTAUNAU e BEGUERÍA, 1992), (CALCEDO, 2014). 

Em um estudo realizado com 700 edifícios hospitalares em Israel, se concluiu que, em 80 mil m2 estudados, com uma taxa de 8,25 leitos a cada mil m2, o custo médio anual com manutenção foi de US$ 37,2/m2, sendo que 51,60% eram gastos com pessoal, 11,7%, com material, e o restante com despesas de água, luz e combustível (SHOHET e LEIBOVICH, 2003). 

Em um estudo realizado nos hospitais públicos da Malásia, constatou-se que muitos problemas relacionados à falta de manutenção nos hospitais estão ligados diretamente à falta de investimentos governamentais na saúde. Verificou-se que, enquanto a Inglaterra aplica US$ 3.867,00 por

paciente, em média, Cingapura, US$ 1.148,00, e Brasil, US$ 723,00, na Malásia, esse investimento é da ordem de US$ 437,00 (OLANREWAJU, FANG e TAN, 2018). 

Em 2002, na Malásia, o investimento total com manutenção predial foi de US$ 117.943,99, soma equivalente a 6% de todo o investimento do país em construção civil, segundo o Conselho da Indústria da Construção da Malásia (OLANREWAJU, 2008).

Segundo Barylka (2016), citado por Plebankiewicz e Gracki (2013), um dos componentes dos custos do ciclo de vida de um edifício difíceis de se determinar são os custos incorridos durante a operação do edifício, em particular os de manutenção. 

Em pesquisa realizada em cinco hospitais públicos da Síria, Hassan e Haddad (2011) concluíram que 50,5% dos gastos com manutenção eram com elementos de arquitetura, 23,16% com eletricidade, 14,67% com instalações mecânicas e 12,5% com outros elementos.

Do ponto de vista da gestão, a manutenção não compreende apenas gastos que geram custos econômicos, portanto devem ser considerados também custos de desligamentos, consumo de energia, emissões atmosféricas e o envelhecimento precoce dos equipamentos e sistemas em função de manutenção ineficiente (KAPLAN e NORTON, 2004). 

Para mensurar quanto a manutenção de uma determinada instituição é eficiente ou não, deve-se criar e monitorar um número suficiente de indicadores, com o intuito de prever ou antecipar ações para alcançar a excelência dos serviços prestados com a manutenção predial (VERRI, 2007). 

Branco Filho (2008) sugere como indicadores de manutenção predial os seguintes itens, entre outros: 

Outros dois indicadores interessantes são propostos por Pinto e Xavier (2001), sendo que um deles mede o cumprimento dos planos de manutenção e é definido pela seguinte equação: 

O valor desejável desse indicador é a proximidade com o valor de 100%. 

O outro indicador tem relação com o acompanhamento dos custos de mão de obra em relação ao custo total dos serviços e é definido pela seguinte equação: 

Quanto menor for a porcentagem, mais eficiente será o custo de mão de obra, exceto em casos que a manutenção tenha apenas o emprego de mão de obra e não possua nenhum insumo. 

Em uma pesquisa realizada em um hospital de médio porte no oeste catarinense, na região Sul do Brasil, que atende cerca de 114 leitos, constatou-se que, entre janeiro e maio de 2017, o MP foi de 81,44% (QUADRI, 2017). 

Heineck e Pazzenter (1989) afirmam que os grandes serviços consomem elevadas quantidades de mão de obra e possuem mais poder de diluição dos tempos de mobilização e desmobilização para a execução das tarefas. Os autores assumem como avaliação geral do nível de incerteza que os consumos reais de mão de obra se distribuem em torno de valores médios segundo um coeficiente de variação entre 10% e 20%. 

Com relação ao coeficiente de variação, alguns trabalhos apontam que, para uma amostra apresentar valor médio aceitável, o valor do coeficiente de variação não pode ser alto. Assim, de acordo com Nanni (1981), citado por Hirota (1987), consideram aceitáveis os valores iguais ou inferiores a 25%. 

Em um trabalho realizado na cidade de Florianópolis, em que foi analisada a construção de um edifício de 8.916,93 m2, Parissoto (2003) percebeu que a média de produção da maioria dos serviços de mão de obra na execução apresentou coeficientes de variação entre 13% e 18%. 

Em um estudo realizado no Hospital de Extremadura, na Espanha, foi constatado que, ao aumentar 6% do tempo total gasto em manutenção preventiva, em um período de cinco anos, a demanda por manutenção corretiva foi reduzida em 20%, com economia média anual de 500 MWh no consumo total de energia elétrica (CALCEDO e CHAPARRO, 2017).

No hospital citado anteriormente, as operações de manutenção são realizadas por nove funcionários que trabalham em turnos, cobrindo 24 horas por dia, o ano todo. O custo anual desse serviço é de ? 335.417,00, sendo que esse hospital possui 75 leitos, distribuídos em uma área de 8.507,00 m2 (CALCEDO e CHAPARRO, 2017). 

Durante a pesquisa, entre 2010 e 2015, os autores citados acima obtiveram o custo médio anual de ? 252,55 por serviço executado e de ? 167,97 por hora de manutenção trabalhada. 

Sezer et al. (2018) também salienta a importância da coleta de dados ao longo do processo de manutenção para a previsão de tendências, comportamentos e tomada de decisão na melhoria contínua da manutenção preditiva. 

O principal objetivo deste trabalho foi identificar os custos relacionados à manutenção hospitalar, bem como à produção e ao percentual de atendimento da demanda, utilizando uma ferramenta de gestão de manutenção desenvolvida no software Microsoft Excel, na qual foram compilados dados de nove anos de pesquisa e acompanhamento da execução dos serviços de manutenção em quatro áreas distintas do ambiente hospitalar. 

A metodologia de pesquisa adotada para este trabalho foi a exploratória, com análise de dados coletados em campo (GIL, 2007). A pesquisa foi realizada em um hospital público do estado do Paraná, Brasil, com área de 59.541,60 m2 e ocupação média de 400 leitos, possuindo uma taxa média de 6,71 leitos a cada mil m2. 

A ferramenta de gestão da pesquisa foi desenvolvida em um arquivo Excel, do pacote da Microsoft., dividido em linhas e colunas e no qual eram registradas as seguintes informações: 

A seguir, temos o exemplo da utilização dessa ferramenta, demonstrada pelo Quadro 1.

Quadro 1 . Cronograma físico de gestão da manutenção hospitalar. Fonte: Autoria própria.  

Para a realização desta pesquisa foram escolhidas quatro seções distintas de manutenção, sendo estas:

Para facilitar a visualização do monitoramento realizado, foi adotado o uso de cores distintas para o status do atendimento requerido, sendo: branco, em espera; azul, em andamento; vermelho, em atraso; e verde, concluído.

Todos os serviços de manutenção predial do hospital em questão são dirigidos em forma de ofício à gerência administrativa do complexo. Em seguida, são solicitados ao setor de infraestrutura física, onde é feita a triagem de atendimento, com os seguintes parâmetros:

a Emergência: serviços que causam ou podem causar a interrupção do atendimento ou suporte à vida do paciente. 

b Áreas críticas: Unidade de Terapia Intensiva (UTIs), Centro de Terapia Semi-intensiva (CTSIs), Centro Cirúrgico, Serviços de transplantes, Farmácia de manipulação de quimioterápicos, Tomografia, Hemodinâmica e o Serviço de Informação. 

c Áreas ambulatoriais: consultórios, farmácia, laboratórios, cozinha e enfermarias. 

d Áreas administrativas e demais locais. A seguir, no Quadro 2, é ilustrada a quantidade média de solicitações realizadas e executadas no Setor de Infraestrutura Hospitalar durante os nove anos de pesquisa. 

A seguir, no Quadro 2, é ilustrada a quantidade média de solicitações realizadas e executadas no Setor de Infraestrutura Hospitalar durante os nove anos de pesquisa. 

Quadro 2 . Demandas por ofício encaminhadas à Infraestrutura, média anual durante nove anos. Período entre 2013 e 2021. Fonte: Autoria própria.

O Quadro 2 demonstra que, em média, por ano, o Serviço de Infraestrutura recebeu uma demanda de 1.092 notificações, conseguindo atender quase 50%. 

As demandas são classificadas em três grupos: 

a Demandas do tipo grande ? serviços complexos que utilizam, no mínimo, mais de dois postos de trabalho por vez e precisam de mais de cinco dias de úteis para execução; em média, representam 4% do total.

b Demandas do tipo média ? serviços cuja complexidade exige, no mínimo, mais de um posto de trabalho e de 2 a 5 dias úteis de execução; em média, representam 18% do total. 

c Demandas do tipo pequena ? serviços cuja complexidade exige, no máximo, um posto de trabalho e até dois dias úteis de execução; em média, representam 78% do total.

Uma observação importante a ser feita é que além deste o Serviço de Infraestrutura recebe cerca de 14 mil ordens de serviço de manutenção para executar por ano com a mesma equipe, essas ordens são de simples resolução, em sua grande maioria, com um tempo médio de resolução de uma hora por posto de trabalho. 

Os serviços de manutenção predial são distribuídos em sete edifícios distintos que variam de 17 pavimentos, no maior, a três pavimentos, no menor, dependendo muitas vezes da disponibilidade do transporte vertical, que nem sempre está à disposição, aumentando o tempo de execução das tarefas. 

Além disso, o Complexo Hospitalar possui oito casas externas, um barracão de arquivo situado a 15 km e um edifício localizado a 6 km, que demandam serviços dessa natureza.

A Tabela 1 mostra o monitoramento da quantidade de ofícios executados por seção ao longo de nove anos de pesquisa em porcentagem:

Estipulando-se o limite máximo de coeficiente de variação de 15%, conforme recomendação de alguns autores, os valores de média dos atendimentos por seção, bem como dos outros itens pesquisados, passaram a apresentar novos valores, mais coerentes com a realidade do dia a dia da manutenção hospitalar, conforme será mostrado a seguir. 

Ao longo dos nove anos de pesquisa, houve mudanças no número de postos a serem contratados, seja por restrição financeira, seja por decisão administrativa. Para ilustrar, cito que 2015 foi o ano de maior contingente, com cerca de 52 postos, e o de 2016, o de menor, com cerca de 35 postos. O Quadro 3 mostra a quantidade média total e por seção durante o período pesquisado. 

Conforme se observa no Quadro 3, o número médio de postos de trabalho para execução da manutenção hospitalar durante os nove anos foi de 45 postos/ano. 

Percebe-se que, apesar de a equipe da alvenaria ser a maior em número, devido à complexidade de algumas atividades, o percentual de conclusão de ofícios é um pouco menor que o da seção de marcenaria ou serralheria, conforme visto na Tabela 1. 

Após a coleta de dados dos serviços executados e da quantidade de postos utilizada durante o período pesquisado, será feita uma análise dos custos totais, por área e por posto de cada seção da manutenção hospitalar. 

Também será feito um tratamento estatístico dos dados coletados, utilizando a média, desvio padrão e coeficiente de variação, com a exclusão das amostras para composição da média, as amostras que estiverem fora do intervalo de 20% do coeficiente de variação.

Outro aspecto a ser considerado é que esta pesquisa só avaliou o custo e o desempenho com a mão de obra alocada, não sendo objeto deste estudo apresentar dados como o custo com insumos, tarifas de energia elétrica, de água e o combustível utilizado para a produção de vapor e aquecimento da água. 

Os custos totais com manutenção variam em função da alocação de recursos por parte da administração, condições climáticas, variações dos preços dos insumos e outros fatores que devem ser ponderados. 

Este trabalho avaliou apenas o desempenho e os custos com a mão de obra alocada, não considerando os custos referentes a insumos, tarifas de energia elétrica, de água e o combustível utilizado para a produção de vapor e aquecimento da água, como será apresentado a seguir na Tabela 2, que demonstra somente os custos com colaboradores desembolsados em média por mês, durante os nove anos pesquisados, para cada seção do serviço de manutenção hospitalar.

Conforme apresentado na Tabela 2, observa-se que, em média, a manutenção hospitalar despende cerca de US$ 46.597,60 por mês para atender às suas demandas, ou seja, um custo anual médio de US$ 559.171,30.

Importante ressaltar que os custos dos postos não são iguais, sendo que os profissionais da seção de alvenaria custam, em média, US$ 967,23, os de serralheria, cerca de US$ 1.157,87, os de elétrica, cerca de US$ 

1.058,16, e os de marcenaria, cerca de US$ 1.072,58. Tem-se, assim, o custo médio de hora/homem trabalhada em torno de US$ 4,88.

Essas diferenças salarias se devem às especialidades de cada seção, adicionais de insalubridade e periculosidade distintos e ao piso salarial determinado pela convenção coletiva do sindicato da categoria da região.

4.2 Produção por posto

A seguir, são apresentados os dados referentes à média de produção por posto, levando em conta a demanda de ofícios executados por ano, em média, durante todo o período pesquisado.

Esse indicador serve para que a gestão da manutenção predial possa avaliar possíveis ajustes e controlar o desempenho das suas equipes nos próximos anos. A Tabela 3 compila esses dados, apresentando o número de ofícios realizados por posto contratado, em média, por ano.

Neste levantamento, percebe-se que, em 12 meses, são necessários 45 postos de trabalho em média para conseguir executar cerca de 541 tarefas por ano, sendo 20 colaboradores na alvenaria, 7 na serralheria, 11 na elétrica/ar-condicionado e 7 na marcenaria, contabilizando as 541 tarefas por ano.

4.3. Custo médio por ofício executado

Na sequência, compilou-se os dados de produção com o custo de cada seção e obteve-se o custo médio por ofício realizado durante o período pesquisado.

A Tabela 4 mostra o resumo dessa compilação.

Com este levantamento, pode-se perceber que o custo médio com mão de obra para se realizar uma demanda de manutenção hospitalar varia entre US$ 61,80 e US$ 97,41.

Essa variação ocorre, principalmente pela diversidade das tarefas executadas, por exemplo: substituir uma tubulação com vazamento demanda mais tempo do que trocar uma lâmpada; reconstruir um revestimento em azulejo demanda mais tempo do que consertar uma gaveta de um móvel ou pendurar um suporte de metal na parede, e assim por diante. Essas situações geram diferenças no custo médio por seção, além disso, o custo de um eletricista é maior do que o do marceneiro ou pedreiro, refletindo também no custo médio de cada tarefa a ser realizada.

Outro aspecto que interfere diretamente no custo de cada seção é o deslocamento dentro do complexo hospitalar. Os serviços de elétrica e de alvenaria geralmente são realizados fora das oficinas. Por outro lado, os serviços de marcenaria e serralheria são feitos, na sua maioria, nas próprias seções, o que evita deslocamentos extras e paralisações durante a execução das tarefas.

No contrato vigente de pessoal próprio de manutenção, um posto de serviço de oficial, que abrange pedreiro, pintor, marceneiro e serralheiro, custa US$ 1.073,58 por mês; já o posto de eletricista custa US$ 1.214,40, e o de mecânico de refrigeração, US$ 1.314,75.

5 Discussão

Apesar de os resultados encontrados apresentarem um rendimento menor na execução das tarefas demandadas comparadas à pesquisa feita por Quadri (2017) em um hospital na cidade de Chapecó, há de se levar em conta que o número de leitos deste hospital é de 114 leitos, o que equivale a 28,5 % da quantidade de leitos do hospital pesquisado.

Os serviços da equipe de alvenaria são realizados, geralmente, fora da seção propriamente dita, ou seja, fora da sua base de trabalho, diferentemente das demais seções, que realizam boa parte dos seus trabalhos nas oficinas próprias; nota-se que o rendimento dessa seção é inferior ao das demais, conforme percebido no Quadro 1 e na Tabela 2.

Levando em conta a realidade brasileira no âmbito público referente à alocação de recursos para todas às áreas, inclusive a saúde, percebe-se um investimento cinco vezes menor do que o feito na Inglaterra, 58% menor do que em Cingapura e 65% maior do que na Malásia, conforme cita Olarnewaju, Fang e Tan (2018) em um trabalho feito na Malásia sobre manutenção hospitalar.

Conforme os parâmetros apresentados, percebe-se que o serviço de manutenção hospitalar consegue atender cerca de 50% de toda demanda encaminhada, ou seja, em média, dos 1.041 atendimentos solicitados, 541 são concluídos . Conforme observa-se nos resultados apresentados no Quadro 2, pode-se deduzir que o serviço está a contento, considerando a quantidade disponibilizada de recursos aos serviços de saúde no Brasil.

Com base no resultado desta pesquisa, estima-se que a equipe mínima de manutenção a ser mantida para um hospital vertical de 400 leitos ativos é de, aproximadamente, 45 postos, distribuídos nas seções de alvenaria, serralheria, elétrica e marcenaria. Esse índice foi estimado com base no levantamento de nove anos de monitoramento, utilizando-se a média desse período, excluindo-se os dados que ficaram fora do intervalo de variação de 20%.

O hospital no qual foi realizado o levantamento de dados possui vários ambulatórios, um centro cirúrgico com mais de 14 salas de cirurgia, um centro obstétrico com oito salas, laboratórios de diversas especialidades, farmácias de manipulação e distribuição, um centro de pesquisa e outros ambientes que ocupam a área física e não são destinados a leitos hospitalares.

Comparativamente, em uma pesquisa realizada em Israel com 34 hospitais do país, descrita por Shohet e Leibovich (2003), foi encontrada uma taxa de 8,25 leitos a cada 1.000 m2, já no Complexo Hospitalar de Clínicas pesquisado tem-se atualmente 400 leitos ativos e uma área de 59.541,60 m2. Com isso, obtém-se uma taxa de 6,71eitos a cada 1.000 m2, ou seja, um índice de ocupação muito similar à taxa de ocupação encontrada em Israel. 

6 Conclusões

A utilização da ferramenta de coleta e compilação de dados denominada cronograma físico para a realização desta pesquisa apresentou três indicadores quantitativos relacionados ao monitoramento e ao controle das atividades desenvolvidas no âmbito da manutenção hospitalar, que podem servir de base para o planejamento futuro da manutenção predial, sendo estes: custo médio mensal com a mão de obra alocada, custo médio com mão de obra por tarefa executada e número médio de postos utilizados por ano.

Com base na pesquisa realizada, conclui-se que o custo médio consumido por mão de obra durante o ano por ofício executado é de US$ 76,44. Ou seja, esse é o valor despendido pelo hospital para a realização de uma tarefa que consome de um a cinco dias para ser realizada. Levando-se em conta o custo diário de um pedreiro, US$ 35,78, pode-se dizer que tarefas realizadas até 2,4 dias estão economicamente customizadas, acima disso, o custo se torna maior do que o valor contratado do posto.

Com essa ferramenta, foi possível constatar que, ao longo do período pesquisado, houve variações que vão de 15,78% a 30,43%, tanto nos custos como na quantidade empregada de mão de obra e no desempenho alcançado, fato que se deve principalmente à mudança de contrato durante o período pesquisado, que abrangeu três empresas diferentes.

Também é importante ressaltar que, durante os nove anos pesquisados, houve variação na alocação de insumos de manutenção no hospital, além de mudanças na sua gestão administrativa, com a presença de quatro gestores diferentes, aspectos que causaram oscilações da demanda e alocação de recursos para a manutenção hospitalar.

Apesar de todas as variações citadas anteriormente, a média pesquisada de cumprimento das demandas encaminhadas foi de 50%, com uma equipe de 45 postos de trabalho distribuídos em todas as áreas do Complexo Hospitalar pesquisado.

Observa-se que o Plano de Manutenção (MP) médio durante os nove anos de pesquisa foi de 50%, percentual menor do que o encontrado, por exemplo, em um hospital privado de Santa Catarina, que foi de 81,44%.

Finalizando, a título de comparação, enquanto, nos hospitais de alguns países, o custo médio levantado para a mão de obra de manutenção hospitalar foi de US$ 19,19 /m2, na pesquisa realizada, obteve-se o valor médio de US$ 9,39/m2, considerando a cotação da moeda americana a R$ 5,35, isso demonstra que os custos com manutenção no hospital pesquisado são equivalentes a 48,93% dos custos israelenses com os serviços de mão de obra de manutenção. 

De certa forma, pode-se dizer que o custo da mão de obra do objeto de estudo foi menor do que o pesquisado em Israel, mas é preciso salientar que existem variáveis que podem afetar essa conclusão, como a cotação cambial e o valor dos salários pagos com mão de obra em um país mais desenvolvido, assim como o custo de ? 252,55 por tarefa executada apresentado por pesquisadores espanhóis.

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