Congresso de Gestão Financeira e Custos
Coordenação científica
Marcus Henrique Wächter
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Pró-Saúde - Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar
Vice Coordenador
Walter Cintra Ferreira Júnior
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
FGV - Fundação Getúlio Vargas
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP
Membros
Adilson Bretherick
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo - USP
Antônio Sérgio Vulpe Fausto
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administração no Estado de São Paulo
Carlos Alberto Marsal
Hospital Sírio-Libanês
Carlos Herculano Bressiani
Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo
Joan Castillejo
Gesaworld do Brasil
Jorge Elias Aoni
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administração no Estado de São Paulo
Sérgio Lopez Bento
Planisa - Planejamento e Organização de Instituições de Saúde
Congresso de Gestão Financeira e Custos
Hospitales, redes y sostenibilidad
Osvaldo Artaza
Organización Panamericana de la Salud del México
Los sistemas de salud se encuentran actualmente tensionados por una serie de factores relacionados con los cambios del entorno acaecidos en las últimas décadas, y es sabido que gran parte de los ingresos y altos costos hospitalarios son debidos a un fracaso previo del sistema sanitario y social. Estas consideraciones implican
un profundo cambio en el quehacer de las organizaciones sanitarias que deben transitar un largo trecho entre ser organizaciones dedicadas a curar-rehabilitar el daño, a organizaciones capaces de contribuir a mantener a la población sana. La OPS está empeñada en contribuir al desarrollo de sistemas de salud basados en la Atención Primaria de la Salud -APS- y que desde allí se estructuren sistemas modelados en Redes Integradas -RISS-, con el objeto de proveer servicios de salud más accesibles, equitativos, eficientes, de mejor calidad técnica y que satisfagan mejor las expectativas de los ciudadanos.
Redes integradas no serán posibles sin que el hospital comprenda que los procesos asistenciales se inician y terminan fuera de sus muros. Esto implica que protocolos y guías clínicas deben ser co-construcciones participativas entre distintos actores de la red. Para ello hay que conformar equipos profesionales transversales compuestos por especialistas, médicos de familia, entro otros, para el manejo de cada proceso asistencial integrado, pero no perteneciente a niveles distintos sino a un sólo modelo organizativo compartiendo al paciente con una hoja de ruta única con base a las guías de práctica clínica compartidas.
En cualquier caso ello implica la potenciación de mecanismos de coordinación entre niveles (idealmente al interior de equipos multidisciplinarios transversales e integrados). Tanto a nivel de resultados buscados como de estandarización y normalización de forma de trabajar (guías, normas, metodologías de trabajo, mecanismos de evaluación, control de gestión y aprendizaje). Se requerirá ir gradualmente de los indicadores de proceso (los más apreciados en los hospitales) a los indicadores de resultados (variación positiva del estándar epidemiológico de la población). Ello implica desde el gobierno de la red y del hospital la visión clara de población y territorio, el trabajo a partir del plan de salud sobre esta población y territorio y entre otras el cambio del principio ético tradicional de hacer el bien con eficacia (hacer todo lo posible por los enfermos) propio de los hospitales por el de equidad (mucho más incorporado en el ámbito de la APS). Hacer todo lo posible por el enfermo en mirada individual, puede ser fuente de inequidad para otros muchos.
Junto a la integración desde los procesos asistenciales, se requieren definiciones explícitas con relación a normas de derivación y contra derivación; sistemas de información, control de gestión y cuenta pública de resultados.
Las políticas de asignación e incentivos deben favorecer el trabajo en red. Por ejemplo, los recursos económicos para la compra de productos intermedios tales como imágenes y exámenes bioquímicos, así como para comprar la primera consulta en la derivación hacia especialistas podrían estar en los presupuestos de la APS
con el propósito de estimular en ésta la capacidad de resolución e inculcar en el hospital la idea de la APS como cliente. En esta misma línea de pensamiento, los incentivos que se establezcan por cumplimiento de metas deben ser compartidos por uno y otro nivel ya que para acceder a ellos se precisa de la acción cooperativa de unos y otros. Por esto último, será relevante el establecimiento de incentivos hacia la planificación integrada para la provisión de servicios en red. Esto último porque en la actualidad, un aspecto central que dificulta la integración de los servicios de salud se relaciona a que las metas sanitarias de los distintos nodos de la red no son compartidas. Así, la organización de los hospitales integrados en redes debe considerar instancias formales de planificación y metas en común con los otros nodos de la red que permitan evaluar su desempeño y eficiencia de acuerdo a la coordinación y cooperación con otros niveles de la red.
Será difícil hablar de red sin que el gestor de red reciba una asignación capitativa corregida en función de las características de la población y del territorio, para que éste a su vez haga los contratos o convenios de distribución entre los dispositivos de la red en base a la definición que la propia red haga del tipo de actividades asistenciales de cada establecimiento. La red a través de la institucionalidad de gobierno que se de debe tener -independiente de la “propiedad” de los distintos establecimientos - la capacidad de poder modelar a los distintos nodos vía la definición de las carteras de servicios, las decisiones en red de inversiones, de capacidades para movilizar recursos humanos y tecnológicos de uno a otro nivel para dar una atención integrada y costo-efectiva. Sin esta capacidad de generar una flexible capacidad de adaptación a la demanda es difícil imaginar una gestión efectiva de la red.
Es clave que los contratos de la red con los establecimientos que la componen sean construidos de “abajoarriba” con el objeto de comprometer a los equipos clínicos en su cumplimiento y que existan mecanismos para controlar su cumplimiento y generar retroalimentación. Los contratos deben ser promesas que se cumplan
impecablemente para así reforzar la confianza entre los actores de una red. El presupuesto debe estar fuertemente alineado con la estrategia de la red y generar fuertes incentivos al cambio de modelo.
El objetivo de un financiamiento alineado con una estrategia de integración, es terminar con límites y fronteras entre APS y atención hospitalaria pues dichas fronteras suelen ser pretexto para reforzar compartimentos estancos y obstaculizar la continuidad asistencial.
Elemento clave para lo anterior son las Tics, que han venido en ayuda con la facilidad de la comunicación en tiempo real entre los hospitales y los distintos nodos de la red.
El modelo de integración debe constituir una “unidad de negocio” a los equipos transversales que se responsabilizan del proceso integrado (APS-hospitales-Centros Ambulatorios de alta tecnología, etc.), los que deben estar conectados y complementados con dispositivos de larga estadía, servicios socio sanitarios, entre otros, todos los cuales no deben quedar fuera de la red.
Es la APS -las necesidades de las personas- quien debe modular -a través del gobierno de la red- el perfil de cada nodo de manera que la diferenciación entre hospitalización aguda y de larga estadía o la hospitalización domiciliaria no sean mecanismos para “que el hospital se saque de encima los pacientes problema”, sino una manera lógica, costo-efectiva, cooperativa y humana de gestionar los cuidados, de manera que las personas usuarias de la red estén siempre en el lugar y momento adecuado según sus necesidades y el modelamiento racional que hace la red de sus recursos.
El objetivo de contar con hospitales organizados y gestionados en red debe hacerse efectivo por distintos mecanismos. El gobierno corporativo debe estar radicado en la red y no solamente en sus nodos (y por tanto capacidad de planificar, coordinar, evaluar y retroalimentar), la gestión de los procesos clínicos debe estar unificado por lo que las unidades clínicas del hospital deben dar gradualmente paso a equipos transversales, los productos intermedios deben ser de la red y no de un nodo en particular (deberían ser unidades de negocio de la red). Asimismo, los servicios de soporte, logística, mantenimiento, entre otros, deberían tender a integrarse en unidades de negocio compartidos con el objeto de generar economías de escala y potenciar la identidad de trabajo colaborativo. Teniendo como centro a las personas usuarias, dispositivos que dan apoyo y soporte diagnóstico, terapéutico o logístico, tienen como clientes a los nodos que dan atención abierta o cerrada, dando cuenta al gestor de la red, quien tiene competencias y capacidades para modelar la red y generar asignaciones e incentivos alineados con esta nueva
arquitectura organizacional.
Todo lo anterior será posible en LAC siempre que tengamos la capacidad para grandes consensos nacionales en el ámbito de la salud; flexibilidad para articular establecimientos de distinta propiedad y dependencia; comprensión de que se requiere fortalecer las instituciones de salud particularmente en la capacidad de diseñar, implementar y regular políticas públicas persistentes; liderazgo y competencias para sostener procesos de cambio complejos; alineamiento entre objetivos, financiación y herramientas de implementación y, finalmente, capacidad para aprender de lo que funciona y generosidad para compartir yerros y buenas prácticas.
Redução de Custos através da Revisão de Processos
José Geraldo B. Chaves Filho
Lure Consultoria
O momento econômico que o Brasil atravessa atualmente, com inflação e juros altos, além de aumento do custo operacional, tem feito com que muitas empresas repensem seus processos a fim de reduzir custos e manter sua competitividade (BENTO, S.L.; 2016). Esse é justamente o tema debatido neste estudo. Perdas e desperdícios podem afetar de forma decisiva o desempenho de sua instituição de saúde. Acreditamos que é possível fazer mais com o mesmo, por isso, utilizamos ferramentas e conhecimento que permitem a análise dos processos e a eliminação sistemática e sustentável dos desperdícios, sejam eles de tempo, capacidade,
qualidade ou custo (CHAVES FILHO, 2010).
Apresentamos as informações para gestão e redução de custos hospitalares; o uso de ferramentas de gestão de processos na redução eficaz de custos: eliminação de retrabalhos, otimização de fluxos, redução de estoques, dentre outros; e as ferramentas de gestão de processos e o envolvimento das equipes na solução e otimização de processos.
Recomendamos a padronização dos processos assistenciais, de apoio e administrativos, investindo na revisão, automatização e otimização dos mesmos, eliminando tudo o que não agregar valor ao paciente; a gestão total de custos e resultados, procurando aumentar a competividade da organização, por meio da geração e análise
adequada de informação estratégica e gerencial do negócio e da assistência.
Direcionando a solução na gestão de processos usando a metodologia LURE, de Lucro + Rentabilidade, para Lean Healthcare, Business Process Management, indicadores de resultado e eventos Kaizen, apresentamos um case para demonstrar os resultados que podem ser obtidos.
São abordados tópicos sobre: como foi revertido o resultado de um hospital para um superávit primário médio de mais de 1 MM/mês em 2015; como foi a redução de 6% nos custos mensais; como foi reduzido em 53% (R$ 653 mil) o valor em estoque de medicamento de alto custo no almoxarifado (~24% do estoque total); como aumentou-se a ocupação mensal das salas do Centro Cirúrgico em 12%; como foi reduzida a fila para Quimioterapia EV AMB de 12 para zero dias, mantendo a ocupação de 63%; como o paciente agendará consultas para uma data até 40% mais próxima; como ganhou-se 30% no espaço e 95% na agilidade para arquivamento/procura de fichas; como foi a redução de 11 para 6 dias no tempo médio geral de entrega de exames anatomopatológicos (RELATÓRIO ANUAL ACCG 2015).
No caso detalhado, foram sugeridas três macro soluções para a melhoria do hospital: programação do atendimento (PCP de consultas eletivas e aplicação de QT); redefinição de movimentação e transporte (layout e pessoal de assistência); e organização e gestão de recursos (formulários, equipamentos e estoques).
Lilian Quintal Hoffmann
Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo
O alto custo da saúde, a necessidade de tratamentos individualizados e a premissa de tornar a experiência do paciente mais rápida e agradável possível, torna o ambiente hospitalar ainda mais complexo no que se refere a dados. O desafio de integrar a gestão do negócio à gestão da assistência pode ser vencido por meio da mudança de postura dos departamentos de tecnologia, aproximando-se efetivamente do negócio e trazendo soluções que agreguem à gestão do hospital e ao atendimento dos pacientes. Incorporar à equipe de TI profissionais da assistência (médicos, enfermeiros, farmacêuticos), promover a análise e o levantamento adequado dos dados, com profissionais especializados e dedicados a essa tarefa e utilizar de benchmark para efetivamente conhecer os concorrentes e balizar metas são caminhos possíveis que corroboram para vencer o desafio proposto.
Experiência Internacional sobre os Modelos de Remuneração
Joan Castillejo Peña
Gesaworld do Brasil
Há diversos modelos de remuneração existentes a nível internacional, porém, nos diferentes modelos de remuneração existentes, destacam-se como finalidades principais promover a produção eficiente de serviços por parte dos prestadores, minimizando os custos administrativos por parte dos financiadores/compradores dos serviços.
Antes de definir qual o melhor modelo a ser utilizado, é necessário refletir sobre alguns pontos importantes nos modelos de remuneração e sobre como utilizá-los.
A busca pela produção eficiente de serviços por parte dos prestadores e a minimização dos custos administrativos é o ponto de partida para reflexão sobre os modelos de remuneração, em seguida devemos estar seguros de que os prestadores de serviços tenham condições econômicas, financeiras e administrativas para gerir os custos do hospital, provendo atendimento de qualidade aos usuários.
Por meio de sistemas de informação adaptados à realidade do hospital, são obtidas e registradas todas as informações que permitirão ao financiador/comprador realizar a previsão orçamentária do prestador de serviços na alocação dos recursos financeiros. O financiador não pode utilizar um sistema de informação onde o modelo de remuneração não possa ser controlado. Esse sistema de informação deve apoiar-se na previsão do orçamento e em um planejamento estratégico, onde se possa estabelecer o que se espera para o ano, tanto em termos de orçamento, quanto em termos de produtividade hospitalar. O planejamento do orçamento e produtividade é importante tanto para o prestador de serviços, quanto para o financiador que comprará os serviços.
Podemos definir os produtos/unidade de compra de serviços por meio de estrutura, processos (produtos intermediários) e resultados, onde os temas relacionados a estrutura estão diretamente relacionados aos processos de certificação e acreditação, podemos citar, por exemplo, os recursos humanos, recursos materiais, recursos
econômicos e o sistema de informação. Os produtos intermediários se referem aos processos internos de trabalho e podem estar relacionados a sistemas de remuneração por processos, tais como a quantidade de consultas e exames realizados, média de permanência, intervenções cirúrgicas, entre outros. Os resultados estão relacionados ao cumprimento de objetivos de saúde finais, como por exemplo, a redução da incidência de casos de determinada patologia, índice de satisfação dos usuários, anos de vida ajustados por qualidade de vida (Quality-adjusted lifeyear), patologias diagnosticadas (através de DRG, PMC, ACG).
O custo real do hospital deve ser analisado para que o financiador/comprador obtenha subsídios para definir o modelo de remuneração mais adequado e o valor a ser remunerado ao prestador de serviço. Em uma breve análise dos custos, podemos dizer que, quando os preços remunerados estão mais altos do que o custo real, há uma tendência à indução de serviços desnecessários e à debilidade da viabilidade do Sistema de Saúde. E quando os preços remunerados estão mais baixos do que o custo real, há uma tendência à indução de subprestações, desincentivo da oferta de prestadores e incentivo à superatividade desnecessária.
O mais adequado é que a remuneração paga ao prestador seja ajustada o mais próximo possível aos custos reais do hospital. Cada modelo de remuneração possui diferentes incentivos e riscos específicos, vejamos a seguir alguns exemplos dos diferentes modelos de remuneração existentes no mundo:
Portanto, não existe uma unidade de pagamento válida para todo tempo, lugar e tipo de serviço, a escolha do modelo de remuneração depende, entre outras coisas, dos objetivos do financiador e também do desenvolvimento de sistemas de informação adequados.
Há algumas características desejáveis nos modelos de remuneração que devem ser consideradas, tais como: equilíbrio entre prestação e retribuição, facilidade de compreensão do sistema de pagamento, promoção da melhoria da qualidade, adaptabilidade às mudanças do setor e capacidade de geração dos incentivos desejados.
Citando modelos internacionais utilizados, a experiência nos mostra que:
O Futuro do Sistema Hospitalar - O Desafio da Sustentabilidade dos Pequenos Hospitais
Paulo Carrara de Castro
Nos últimos anos, estudos publicados em diversos periódicos tratam de questões que, na atualidade, talvez sejam estratégicas para o futuro do sistema público brasileiro: o processo demográfico em curso, o cenário epidemiológico atual, a rede de serviços de saúde edificada e os serviços por ela oferecidos.
Sobre a primeira, o censo de 2010 apresentou alguns resultados que apontam mudanças significativas nas tendências demográficas no Brasil. A taxa de natalidade bruta vem caindo fortemente, atingindo em 2013 uma estimativa de 13,82/1000 hab, nível considerado como padrão europeu. Um indicador bastante sensível e importante desse aspecto é a taxa de fecundidade, que de 2000 a 2013 sofreu um decréscimo de 31,4%, estando hoje ao redor de 1,64 filhos por mulher em idade reprodutiva. Outra informação importante nesse capítulo se refere à esperança de vida ao nascer, que apresentava 70,43 anos em 2000 e, em 2013, 74,23 anos, um aumento de 5,4%.
Do ponto de vista epidemiológico, está cada vez mais evidente que as doenças crônicas protagonizam as principais causas de óbito. Já em meados da década de 60 do século XX, há uma inversão na curva de proporção de óbitos por causa específica, com as doenças cardiovasculares assumindo a liderança no lugar das doenças
infecciosas e parasitárias. Na década de 80, as neoplasias, doenças do aparelho respiratório e as causas externas também ultrapassam a proporção de óbitos correspondente às doenças infecciosas e parasitárias. De lá para cá, esse cenário se acentuou, pois, atualmente, as doenças do aparelho circulatório, respiratório, digestivo e os tumores, somadas às causas externas, somam mais do que 60% dos óbitos, volume quase 15 vezes maior do que aquele apresentado pelas doenças infecciosas e parasitárias. Observa-se também um acentuado declínio no volume de internações nos últimos 16 anos, com uma diminuição de cerca de 17% na proporção de internações, sendo de 5,57% o valor em 2012. Essa informação merece um aprofundamento na sua análise, já que inúmeros fatores contribuem para esse declínio, havendo, no entanto, outra série de circunstâncias que determinam a existência de filas de espera para intervenções cirúrgicas ou outras demandas clínicas, configurando um quadro de certa forma paradoxal.
Por outro lado, ao se analisar a rede hospitalar edificada no país, sua ocupação apresenta uma significativa ociosidade que praticamente alcança metade dos leitos hospitalares do Brasil. Em alguns estados, a taxa de ocupação não atinge 45% dos leitos. Essa realidade, sem dúvida, também obriga que se aprofundem nos motivos
que determinaram esse cenário, mas pode-se, com alguma segurança, discorrer sobre alguns aspectos que contribuíram e ainda contribuem para essa realidade. A queda da natalidade, assim como a melhoria das condições nutricionais e de tecnologia para enfrentamento de doenças próprias da infância, influíram na diminuição da demanda por internações, tanto no campo da obstetrícia, quanto na pediatria respectivamente. Na mesma linha, os avanços técnicos em cirurgia permitiram que houvesse uma acentuada contração no tempo médio de permanência num enorme número de procedimentos na área. A despeito disso, os hospitais brasileiros em geral ainda apresentam o mesmo padrão tradicional de oferta de serviços e sua correspondência em leitos nas especialidades básicas, o que implica na subutilização apresentada no quadro citado.
Ao analisar, por outro ângulo, essa ociosidade, classificando os hospitais por porte, observa-se que os hospitais menores, que configuram a maioria das unidades do país, apresentam os menores índices de ocupação, como se pode observar no quadro 4. Os valores das taxas de ocupação aumentam na medida em que o porte do
hospital também cresce em porte.
Ainda se soma a esse quadro a condição de financiamento para os serviços que são prestados por essa rede, como eles ocorrem, a eficiência correspondente e sua qualidade.
Esse contexto obriga necessariamente a uma reflexão sobre qual o papel do conjunto de hospitais no âmbito nacional, sobre a definição de novas bases doutrinárias para a prestação de serviços hospitalares e de prestação de serviços de saúde em regime de internamento e até mesmo sobre a redefinição da vocação de unidades hospitalares para serviços que se adequem às necessidades de saúde da população.
Fernando Paragó
A apresentação faz inicialmente a consideração de que, embora o tema “Segurança do Paciente” esteja muito em voga nos dias atuais, é presente na prática dos cuidados em Saúde desde a Antiguidade. A milenar frase, Primum non nocere, conhecida como Princípio da Não Maleficência, atribuída a Hipócrates, ilustra bem esse fato. Passa então a ressaltar uma série de iniciativas que podem ser identificadas como associadas à preocupação com a segurança do paciente, desde então, culminando com o marco do processo moderno de estudo e desenvolvimento da segurança nos cuidados de saúde, o relatório do Institute of Medicine, To Err is Human, de 1999. Os avanços desta última década são abordados e suas principais etapas são elencadas.
Indicadores associados à Segurança do Paciente, provenientes de dados nacionais e internacionais, são discutidos a partir de revisão de literatura e de relatórios das principais instituições do mercado. Levantamentos sobre impactos nos custos da assistência são elencados. Os números do National Efforts To Make Care Safer, da Agência Americana para Pesquisa e Qualidade em Serviços de Saúde (AHRQ), no período de 2010-2014, são apresentados e é feita uma projeção de valores com base nos dados do DATASUS.
Maurício Portugal Ribeiro
Portugal Ribeiro Advogados
A palestra versará sobre as alternativas de participação privada na prestação dos serviços de saúde na rede pública com foco na prestação desses serviços por meio das parcerias público-privadas previstas na Lei 11.079/04.
Coordenação científica
Marcus Henrique Wächter
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Pró-Saúde - Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar
Vice Coordenador
Walter Cintra Ferreira Júnior
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
FGV - Fundação Getúlio Vargas
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP
Membros
Adilson Bretherick
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo - USP
Antônio Sérgio Vulpe Fausto
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administração no Estado de São Paulo
Carlos Alberto Marsal
Hospital Sírio-Libanês
Carlos Herculano Bressiani
Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo
Joan Castillejo
Gesaworld do Brasil
Jorge Elias Aoni
SINDAESP - Sindicato das Empresas de Administração no Estado de São Paulo
Sérgio Lopez Bento
Planisa - Planejamento e Organização de Instituições de Saúde
Congresso de Gestão Financeira e Custos
Hospitales, redes y sostenibilidad
Osvaldo Artaza
Organización Panamericana de la Salud del México
Los sistemas de salud se encuentran actualmente tensionados por una serie de factores relacionados con los cambios del entorno acaecidos en las últimas décadas, y es sabido que gran parte de los ingresos y altos costos hospitalarios son debidos a un fracaso previo del sistema sanitario y social. Estas consideraciones implican
un profundo cambio en el quehacer de las organizaciones sanitarias que deben transitar un largo trecho entre ser organizaciones dedicadas a curar-rehabilitar el daño, a organizaciones capaces de contribuir a mantener a la población sana. La OPS está empeñada en contribuir al desarrollo de sistemas de salud basados en la Atención Primaria de la Salud -APS- y que desde allí se estructuren sistemas modelados en Redes Integradas -RISS-, con el objeto de proveer servicios de salud más accesibles, equitativos, eficientes, de mejor calidad técnica y que satisfagan mejor las expectativas de los ciudadanos.
Redes integradas no serán posibles sin que el hospital comprenda que los procesos asistenciales se inician y terminan fuera de sus muros. Esto implica que protocolos y guías clínicas deben ser co-construcciones participativas entre distintos actores de la red. Para ello hay que conformar equipos profesionales transversales compuestos por especialistas, médicos de familia, entro otros, para el manejo de cada proceso asistencial integrado, pero no perteneciente a niveles distintos sino a un sólo modelo organizativo compartiendo al paciente con una hoja de ruta única con base a las guías de práctica clínica compartidas.
En cualquier caso ello implica la potenciación de mecanismos de coordinación entre niveles (idealmente al interior de equipos multidisciplinarios transversales e integrados). Tanto a nivel de resultados buscados como de estandarización y normalización de forma de trabajar (guías, normas, metodologías de trabajo, mecanismos de evaluación, control de gestión y aprendizaje). Se requerirá ir gradualmente de los indicadores de proceso (los más apreciados en los hospitales) a los indicadores de resultados (variación positiva del estándar epidemiológico de la población). Ello implica desde el gobierno de la red y del hospital la visión clara de población y territorio, el trabajo a partir del plan de salud sobre esta población y territorio y entre otras el cambio del principio ético tradicional de hacer el bien con eficacia (hacer todo lo posible por los enfermos) propio de los hospitales por el de equidad (mucho más incorporado en el ámbito de la APS). Hacer todo lo posible por el enfermo en mirada individual, puede ser fuente de inequidad para otros muchos.
Junto a la integración desde los procesos asistenciales, se requieren definiciones explícitas con relación a normas de derivación y contra derivación; sistemas de información, control de gestión y cuenta pública de resultados.
Las políticas de asignación e incentivos deben favorecer el trabajo en red. Por ejemplo, los recursos económicos para la compra de productos intermedios tales como imágenes y exámenes bioquímicos, así como para comprar la primera consulta en la derivación hacia especialistas podrían estar en los presupuestos de la APS
con el propósito de estimular en ésta la capacidad de resolución e inculcar en el hospital la idea de la APS como cliente. En esta misma línea de pensamiento, los incentivos que se establezcan por cumplimiento de metas deben ser compartidos por uno y otro nivel ya que para acceder a ellos se precisa de la acción cooperativa de unos y otros. Por esto último, será relevante el establecimiento de incentivos hacia la planificación integrada para la provisión de servicios en red. Esto último porque en la actualidad, un aspecto central que dificulta la integración de los servicios de salud se relaciona a que las metas sanitarias de los distintos nodos de la red no son compartidas. Así, la organización de los hospitales integrados en redes debe considerar instancias formales de planificación y metas en común con los otros nodos de la red que permitan evaluar su desempeño y eficiencia de acuerdo a la coordinación y cooperación con otros niveles de la red.
Será difícil hablar de red sin que el gestor de red reciba una asignación capitativa corregida en función de las características de la población y del territorio, para que éste a su vez haga los contratos o convenios de distribución entre los dispositivos de la red en base a la definición que la propia red haga del tipo de actividades asistenciales de cada establecimiento. La red a través de la institucionalidad de gobierno que se de debe tener -independiente de la “propiedad” de los distintos establecimientos - la capacidad de poder modelar a los distintos nodos vía la definición de las carteras de servicios, las decisiones en red de inversiones, de capacidades para movilizar recursos humanos y tecnológicos de uno a otro nivel para dar una atención integrada y costo-efectiva. Sin esta capacidad de generar una flexible capacidad de adaptación a la demanda es difícil imaginar una gestión efectiva de la red.
Es clave que los contratos de la red con los establecimientos que la componen sean construidos de “abajoarriba” con el objeto de comprometer a los equipos clínicos en su cumplimiento y que existan mecanismos para controlar su cumplimiento y generar retroalimentación. Los contratos deben ser promesas que se cumplan
impecablemente para así reforzar la confianza entre los actores de una red. El presupuesto debe estar fuertemente alineado con la estrategia de la red y generar fuertes incentivos al cambio de modelo.
El objetivo de un financiamiento alineado con una estrategia de integración, es terminar con límites y fronteras entre APS y atención hospitalaria pues dichas fronteras suelen ser pretexto para reforzar compartimentos estancos y obstaculizar la continuidad asistencial.
Elemento clave para lo anterior son las Tics, que han venido en ayuda con la facilidad de la comunicación en tiempo real entre los hospitales y los distintos nodos de la red.
El modelo de integración debe constituir una “unidad de negocio” a los equipos transversales que se responsabilizan del proceso integrado (APS-hospitales-Centros Ambulatorios de alta tecnología, etc.), los que deben estar conectados y complementados con dispositivos de larga estadía, servicios socio sanitarios, entre otros, todos los cuales no deben quedar fuera de la red.
Es la APS -las necesidades de las personas- quien debe modular -a través del gobierno de la red- el perfil de cada nodo de manera que la diferenciación entre hospitalización aguda y de larga estadía o la hospitalización domiciliaria no sean mecanismos para “que el hospital se saque de encima los pacientes problema”, sino una manera lógica, costo-efectiva, cooperativa y humana de gestionar los cuidados, de manera que las personas usuarias de la red estén siempre en el lugar y momento adecuado según sus necesidades y el modelamiento racional que hace la red de sus recursos.
El objetivo de contar con hospitales organizados y gestionados en red debe hacerse efectivo por distintos mecanismos. El gobierno corporativo debe estar radicado en la red y no solamente en sus nodos (y por tanto capacidad de planificar, coordinar, evaluar y retroalimentar), la gestión de los procesos clínicos debe estar unificado por lo que las unidades clínicas del hospital deben dar gradualmente paso a equipos transversales, los productos intermedios deben ser de la red y no de un nodo en particular (deberían ser unidades de negocio de la red). Asimismo, los servicios de soporte, logística, mantenimiento, entre otros, deberían tender a integrarse en unidades de negocio compartidos con el objeto de generar economías de escala y potenciar la identidad de trabajo colaborativo. Teniendo como centro a las personas usuarias, dispositivos que dan apoyo y soporte diagnóstico, terapéutico o logístico, tienen como clientes a los nodos que dan atención abierta o cerrada, dando cuenta al gestor de la red, quien tiene competencias y capacidades para modelar la red y generar asignaciones e incentivos alineados con esta nueva
arquitectura organizacional.
Todo lo anterior será posible en LAC siempre que tengamos la capacidad para grandes consensos nacionales en el ámbito de la salud; flexibilidad para articular establecimientos de distinta propiedad y dependencia; comprensión de que se requiere fortalecer las instituciones de salud particularmente en la capacidad de diseñar, implementar y regular políticas públicas persistentes; liderazgo y competencias para sostener procesos de cambio complejos; alineamiento entre objetivos, financiación y herramientas de implementación y, finalmente, capacidad para aprender de lo que funciona y generosidad para compartir yerros y buenas prácticas.
Redução de Custos através da Revisão de Processos
José Geraldo B. Chaves Filho
Lure Consultoria
O momento econômico que o Brasil atravessa atualmente, com inflação e juros altos, além de aumento do custo operacional, tem feito com que muitas empresas repensem seus processos a fim de reduzir custos e manter sua competitividade (BENTO, S.L.; 2016). Esse é justamente o tema debatido neste estudo. Perdas e desperdícios podem afetar de forma decisiva o desempenho de sua instituição de saúde. Acreditamos que é possível fazer mais com o mesmo, por isso, utilizamos ferramentas e conhecimento que permitem a análise dos processos e a eliminação sistemática e sustentável dos desperdícios, sejam eles de tempo, capacidade,
qualidade ou custo (CHAVES FILHO, 2010).
Apresentamos as informações para gestão e redução de custos hospitalares; o uso de ferramentas de gestão de processos na redução eficaz de custos: eliminação de retrabalhos, otimização de fluxos, redução de estoques, dentre outros; e as ferramentas de gestão de processos e o envolvimento das equipes na solução e otimização de processos.
Recomendamos a padronização dos processos assistenciais, de apoio e administrativos, investindo na revisão, automatização e otimização dos mesmos, eliminando tudo o que não agregar valor ao paciente; a gestão total de custos e resultados, procurando aumentar a competividade da organização, por meio da geração e análise
adequada de informação estratégica e gerencial do negócio e da assistência.
Direcionando a solução na gestão de processos usando a metodologia LURE, de Lucro + Rentabilidade, para Lean Healthcare, Business Process Management, indicadores de resultado e eventos Kaizen, apresentamos um case para demonstrar os resultados que podem ser obtidos.
São abordados tópicos sobre: como foi revertido o resultado de um hospital para um superávit primário médio de mais de 1 MM/mês em 2015; como foi a redução de 6% nos custos mensais; como foi reduzido em 53% (R$ 653 mil) o valor em estoque de medicamento de alto custo no almoxarifado (~24% do estoque total); como aumentou-se a ocupação mensal das salas do Centro Cirúrgico em 12%; como foi reduzida a fila para Quimioterapia EV AMB de 12 para zero dias, mantendo a ocupação de 63%; como o paciente agendará consultas para uma data até 40% mais próxima; como ganhou-se 30% no espaço e 95% na agilidade para arquivamento/procura de fichas; como foi a redução de 11 para 6 dias no tempo médio geral de entrega de exames anatomopatológicos (RELATÓRIO ANUAL ACCG 2015).
No caso detalhado, foram sugeridas três macro soluções para a melhoria do hospital: programação do atendimento (PCP de consultas eletivas e aplicação de QT); redefinição de movimentação e transporte (layout e pessoal de assistência); e organização e gestão de recursos (formulários, equipamentos e estoques).
Ao fim do processo, houve distribuição uniforme dos pacientes ao longo do dia, programação do atendimento, organização e gestão de recursos, ampliação da capacidade de atendimento, menor tempo de espera para atender ao paciente e maior acerto nas prescrições.
Como Integrar a Gestão do Negócio à Gestão da AssistênciaJosé Geraldo B. Chaves Filho é Mestre em Ciências na área de Engenharia de Produção pela USP e Engenheiro de Produção - Materiais pela UFSCar. Pesquisador e professor visitante pela Faculdade de Tecnologia GAP (UNIGAP), pelo Instituto Dotis/IBEMEC e pelo Instituto Francisco Ludovico (IFL) da Federação dos Hospitais, Laboratórios, Clínicas de Imagem e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de Goiás (FEHOESG). Consultor e Sócio Diretor da LURE Consultoria Coorporativa, participou da transformação lean em empresas de diversos setores, sendo responsável por projetos avançados e de amplo escopo em hospitais, clínicas, laboratórios, fábricas e escritórios nos estados de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Minas Gerais, do Amazonas, de Goiás e no Distrito Federal. Atualmente é o responsável direto pelo projeto de Reestruturação de Processos e Implantação de Programas de Melhoria Contínua (Lean Healthcare) na Associação de Combate ao Câncer em Goiás (ACCG), entidade mantenedora do Hospital Araújo Jorge e da Unidade Oncológica de Anápolis. Participa também do projeto de qualidade e melhoria do fluxo de atendimento ao paciente no Hospital Santa Helena em Goiânia. Estuda as melhores práticas para garantia de sustentabilidade de melhorias obtidas através de Eventos Kaizen e os impactos das práticas de produção enxuta na padronização dos métodos de trabalho. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão por processos, produção enxuta, lean healthcare, business process management (BPM), engenharia de processo de negócio, indicadores de resultado e evento kaizen.Fez formações nas áreas de Políticas Públicas, Liderança, Avaliação de Perfis de Comportamento, Competências Interpessoais, Estruturação de RH para atração de talentos, Inclusão Digital de Jovens e Adultos e Desenvolvimento Tecnológico de Cooperativas Locais. É membro do comitê organizador das iniciativas TEDx na cidade de Goiânia, membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico, Sustentável e Estratégico de Goiânia (Codese) e diretor na Associação Comercial, Industrial e de Serviços do Estado de Goiás (Acieg).
Lilian Quintal Hoffmann
Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo
O alto custo da saúde, a necessidade de tratamentos individualizados e a premissa de tornar a experiência do paciente mais rápida e agradável possível, torna o ambiente hospitalar ainda mais complexo no que se refere a dados. O desafio de integrar a gestão do negócio à gestão da assistência pode ser vencido por meio da mudança de postura dos departamentos de tecnologia, aproximando-se efetivamente do negócio e trazendo soluções que agreguem à gestão do hospital e ao atendimento dos pacientes. Incorporar à equipe de TI profissionais da assistência (médicos, enfermeiros, farmacêuticos), promover a análise e o levantamento adequado dos dados, com profissionais especializados e dedicados a essa tarefa e utilizar de benchmark para efetivamente conhecer os concorrentes e balizar metas são caminhos possíveis que corroboram para vencer o desafio proposto.
Experiência Internacional sobre os Modelos de Remuneração
Joan Castillejo Peña
Gesaworld do Brasil
Há diversos modelos de remuneração existentes a nível internacional, porém, nos diferentes modelos de remuneração existentes, destacam-se como finalidades principais promover a produção eficiente de serviços por parte dos prestadores, minimizando os custos administrativos por parte dos financiadores/compradores dos serviços.
Antes de definir qual o melhor modelo a ser utilizado, é necessário refletir sobre alguns pontos importantes nos modelos de remuneração e sobre como utilizá-los.
A busca pela produção eficiente de serviços por parte dos prestadores e a minimização dos custos administrativos é o ponto de partida para reflexão sobre os modelos de remuneração, em seguida devemos estar seguros de que os prestadores de serviços tenham condições econômicas, financeiras e administrativas para gerir os custos do hospital, provendo atendimento de qualidade aos usuários.
Por meio de sistemas de informação adaptados à realidade do hospital, são obtidas e registradas todas as informações que permitirão ao financiador/comprador realizar a previsão orçamentária do prestador de serviços na alocação dos recursos financeiros. O financiador não pode utilizar um sistema de informação onde o modelo de remuneração não possa ser controlado. Esse sistema de informação deve apoiar-se na previsão do orçamento e em um planejamento estratégico, onde se possa estabelecer o que se espera para o ano, tanto em termos de orçamento, quanto em termos de produtividade hospitalar. O planejamento do orçamento e produtividade é importante tanto para o prestador de serviços, quanto para o financiador que comprará os serviços.
Podemos definir os produtos/unidade de compra de serviços por meio de estrutura, processos (produtos intermediários) e resultados, onde os temas relacionados a estrutura estão diretamente relacionados aos processos de certificação e acreditação, podemos citar, por exemplo, os recursos humanos, recursos materiais, recursos
econômicos e o sistema de informação. Os produtos intermediários se referem aos processos internos de trabalho e podem estar relacionados a sistemas de remuneração por processos, tais como a quantidade de consultas e exames realizados, média de permanência, intervenções cirúrgicas, entre outros. Os resultados estão relacionados ao cumprimento de objetivos de saúde finais, como por exemplo, a redução da incidência de casos de determinada patologia, índice de satisfação dos usuários, anos de vida ajustados por qualidade de vida (Quality-adjusted lifeyear), patologias diagnosticadas (através de DRG, PMC, ACG).
O custo real do hospital deve ser analisado para que o financiador/comprador obtenha subsídios para definir o modelo de remuneração mais adequado e o valor a ser remunerado ao prestador de serviço. Em uma breve análise dos custos, podemos dizer que, quando os preços remunerados estão mais altos do que o custo real, há uma tendência à indução de serviços desnecessários e à debilidade da viabilidade do Sistema de Saúde. E quando os preços remunerados estão mais baixos do que o custo real, há uma tendência à indução de subprestações, desincentivo da oferta de prestadores e incentivo à superatividade desnecessária.
O mais adequado é que a remuneração paga ao prestador seja ajustada o mais próximo possível aos custos reais do hospital. Cada modelo de remuneração possui diferentes incentivos e riscos específicos, vejamos a seguir alguns exemplos dos diferentes modelos de remuneração existentes no mundo:
- Modelo de remuneração por histórico de atendimentos
- Modelo de remuneração per capita
- Modelo de remuneração per capita ajustada
- Modelo de remuneração por atividade agregada
- Modelo de remuneração por atividade discriminada/processos
- Modelo de remuneração por permanência
- Modelo de remuneração por produtos intermediários
Portanto, não existe uma unidade de pagamento válida para todo tempo, lugar e tipo de serviço, a escolha do modelo de remuneração depende, entre outras coisas, dos objetivos do financiador e também do desenvolvimento de sistemas de informação adequados.
Há algumas características desejáveis nos modelos de remuneração que devem ser consideradas, tais como: equilíbrio entre prestação e retribuição, facilidade de compreensão do sistema de pagamento, promoção da melhoria da qualidade, adaptabilidade às mudanças do setor e capacidade de geração dos incentivos desejados.
Citando modelos internacionais utilizados, a experiência nos mostra que:
- A remuneração per capita ajustada por risco combinado com remuneração baseada em casos atendidos é a melhor alternativa para a remuneração em casos de integração assistencial entre diferentes níveis de atenção em saúde.
- A remuneração mista, considerando a estrutura e segundo a complexidade de casos atendidos, é a melhor alternativa para a remuneração de hospitais. Esta remuneração se caracteriza por mensurar os casos atendidos por meio da aplicação de DRGs, adaptados aos seus próprios países e modulados por sistemas
- de comparação entre hospitais (benchmarking).
- A remuneração per capita ajustada por riscos, que converge com o modelo usando morbidade (ACG, DCG o CRG), é a melhor alternativa para a remuneração na Atenção Primária.
- A remuneração mista especial é a melhor alternativa para outros âmbitos ou serviços, como por exemplo urgências, áreas remotas, tratamentos especiais etc.
O Futuro do Sistema Hospitalar - O Desafio da Sustentabilidade dos Pequenos Hospitais
Paulo Carrara de Castro
Nos últimos anos, estudos publicados em diversos periódicos tratam de questões que, na atualidade, talvez sejam estratégicas para o futuro do sistema público brasileiro: o processo demográfico em curso, o cenário epidemiológico atual, a rede de serviços de saúde edificada e os serviços por ela oferecidos.
Sobre a primeira, o censo de 2010 apresentou alguns resultados que apontam mudanças significativas nas tendências demográficas no Brasil. A taxa de natalidade bruta vem caindo fortemente, atingindo em 2013 uma estimativa de 13,82/1000 hab, nível considerado como padrão europeu. Um indicador bastante sensível e importante desse aspecto é a taxa de fecundidade, que de 2000 a 2013 sofreu um decréscimo de 31,4%, estando hoje ao redor de 1,64 filhos por mulher em idade reprodutiva. Outra informação importante nesse capítulo se refere à esperança de vida ao nascer, que apresentava 70,43 anos em 2000 e, em 2013, 74,23 anos, um aumento de 5,4%.
Do ponto de vista epidemiológico, está cada vez mais evidente que as doenças crônicas protagonizam as principais causas de óbito. Já em meados da década de 60 do século XX, há uma inversão na curva de proporção de óbitos por causa específica, com as doenças cardiovasculares assumindo a liderança no lugar das doenças
infecciosas e parasitárias. Na década de 80, as neoplasias, doenças do aparelho respiratório e as causas externas também ultrapassam a proporção de óbitos correspondente às doenças infecciosas e parasitárias. De lá para cá, esse cenário se acentuou, pois, atualmente, as doenças do aparelho circulatório, respiratório, digestivo e os tumores, somadas às causas externas, somam mais do que 60% dos óbitos, volume quase 15 vezes maior do que aquele apresentado pelas doenças infecciosas e parasitárias. Observa-se também um acentuado declínio no volume de internações nos últimos 16 anos, com uma diminuição de cerca de 17% na proporção de internações, sendo de 5,57% o valor em 2012. Essa informação merece um aprofundamento na sua análise, já que inúmeros fatores contribuem para esse declínio, havendo, no entanto, outra série de circunstâncias que determinam a existência de filas de espera para intervenções cirúrgicas ou outras demandas clínicas, configurando um quadro de certa forma paradoxal.
Por outro lado, ao se analisar a rede hospitalar edificada no país, sua ocupação apresenta uma significativa ociosidade que praticamente alcança metade dos leitos hospitalares do Brasil. Em alguns estados, a taxa de ocupação não atinge 45% dos leitos. Essa realidade, sem dúvida, também obriga que se aprofundem nos motivos
que determinaram esse cenário, mas pode-se, com alguma segurança, discorrer sobre alguns aspectos que contribuíram e ainda contribuem para essa realidade. A queda da natalidade, assim como a melhoria das condições nutricionais e de tecnologia para enfrentamento de doenças próprias da infância, influíram na diminuição da demanda por internações, tanto no campo da obstetrícia, quanto na pediatria respectivamente. Na mesma linha, os avanços técnicos em cirurgia permitiram que houvesse uma acentuada contração no tempo médio de permanência num enorme número de procedimentos na área. A despeito disso, os hospitais brasileiros em geral ainda apresentam o mesmo padrão tradicional de oferta de serviços e sua correspondência em leitos nas especialidades básicas, o que implica na subutilização apresentada no quadro citado.
Ao analisar, por outro ângulo, essa ociosidade, classificando os hospitais por porte, observa-se que os hospitais menores, que configuram a maioria das unidades do país, apresentam os menores índices de ocupação, como se pode observar no quadro 4. Os valores das taxas de ocupação aumentam na medida em que o porte do
hospital também cresce em porte.
Ainda se soma a esse quadro a condição de financiamento para os serviços que são prestados por essa rede, como eles ocorrem, a eficiência correspondente e sua qualidade.
Esse contexto obriga necessariamente a uma reflexão sobre qual o papel do conjunto de hospitais no âmbito nacional, sobre a definição de novas bases doutrinárias para a prestação de serviços hospitalares e de prestação de serviços de saúde em regime de internamento e até mesmo sobre a redefinição da vocação de unidades hospitalares para serviços que se adequem às necessidades de saúde da população.
Avanços na Segurança do Paciente: Seus Indicadores e o Impacto no Custo da AssistênciaPaulo Carrara de Castro: GRADUAÇÃO: Faculdade de Medicina da Universidade de Mogi das Cruzes, graduado em 1979. PÓS-GRADUAÇÃO: Residência Médica em Saúde Coletiva pelo Departamento de Saúde Coletiva da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo, concluída em 1981. Curso de Especialização em Medicina do Trabalho, com carga horária de 440 horas, desenvolvido na Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo, em convênio com a Fundacentro, de março a dezembro de 1980. Curso de Especialização em Administração de Serviços de Saúde, com carga horária de 720 horas, promovido pelo convênio firmado entre o PROAHSA da Fundação Getúlio Vargas e Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo, realizado durante o ano de 1985. Curso de Atualização para Docentes e Pesquisadores de Planejamento em Saúde, promovido pela Associação Brasileira de Pós-Graduação e Saúde Coletiva, realizado de 14 a 26 e setembro de 1984. Mestrado em Saúde Pública, na área de concentração de Serviços de Saúde, no Departamento de Prática de Saúde Pública, da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo em 1996. Doutorado em Saúde Pública, na área de concentração de Serviços de Saúde, no Departamento de Prática de Saúde Pública, da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo em 2009. DOCÊNCIA: Professor Assistente do Departamento de Saúde Coletiva da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo. Integra a área de Administração e Planejamento do Departamento de Saúde Coletiva da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo. Chefe do Departamento de Saúde Coletiva da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo. ATIVIDADES EXTRA-ACADÊMICAS: Presidente do Conselho Deliberativo do Centro de Estudos Augusto Leopoldo Ayrosa Galvão, constituído por professores do Departamento de Saúde Coletiva da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo e por profissionais atuantes na área da Saúde Coletiva.
Fernando Paragó
A apresentação faz inicialmente a consideração de que, embora o tema “Segurança do Paciente” esteja muito em voga nos dias atuais, é presente na prática dos cuidados em Saúde desde a Antiguidade. A milenar frase, Primum non nocere, conhecida como Princípio da Não Maleficência, atribuída a Hipócrates, ilustra bem esse fato. Passa então a ressaltar uma série de iniciativas que podem ser identificadas como associadas à preocupação com a segurança do paciente, desde então, culminando com o marco do processo moderno de estudo e desenvolvimento da segurança nos cuidados de saúde, o relatório do Institute of Medicine, To Err is Human, de 1999. Os avanços desta última década são abordados e suas principais etapas são elencadas.
Indicadores associados à Segurança do Paciente, provenientes de dados nacionais e internacionais, são discutidos a partir de revisão de literatura e de relatórios das principais instituições do mercado. Levantamentos sobre impactos nos custos da assistência são elencados. Os números do National Efforts To Make Care Safer, da Agência Americana para Pesquisa e Qualidade em Serviços de Saúde (AHRQ), no período de 2010-2014, são apresentados e é feita uma projeção de valores com base nos dados do DATASUS.
Fernando Paragó: Graduação em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade Federal Fluminense - UFF - Niterói, em 1993; Residência Médica em Cirurgia Geral, realizada no Hospital de Força Aérea do Galeão, Rio de Janeiro - RJ; Especialista em Cirurgia Geral pelo Colégio Brasileiro de Cirurgiões; Pós-Graduação em Qualidade em Saúde e Segurança do Paciente pela Escola Nacional de Saúde Pública da FIOCRUZ - RJ; Membro da Comissão Científica do Safety - Congresso Brasileiro sobre Segurança no Sistema de Saúde e Eventos Adversos em Medicina, desde 2010. Consultor Médico Corporativo em Segurança do Paciente da Pró-Saúde Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar. Responsável pelo Núcleo de Segurança do Paciente do Núcleo do Hospital de Força Aérea de São Paulo - NuHFASP.As perspectivas de Parcerias Público Privadas e das Modalidades de Parcerias com Sociais da Saúde: Análise Crítica das Experiências das PPP Brasileiras na Saúde
Maurício Portugal Ribeiro
Portugal Ribeiro Advogados
A palestra versará sobre as alternativas de participação privada na prestação dos serviços de saúde na rede pública com foco na prestação desses serviços por meio das parcerias público-privadas previstas na Lei 11.079/04.
