Congresso de Qualidade e Segurança do Paciente
Coordenação científica
Sandra Cristine da Silva
Hospital Sírio-Libanês
Vice Coordenador
José Ribamar Branco
Hospital São Camilo
Membros
Antônio Carlos Onofre de Lira
Hospital Sírio-Libanês
Allan Jacqueson Barbosa Lobo
Pró-Saúde - Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar
Eduardo Silva de Oliveira
MHA Engenharia
Haino Burmester
CQH - Compromisso com a Qualidade Hospitalar
Jairo Ferreira Campos
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Laura Maria Cesar Schiesari
Hospital Sírio-Libanês
Liliana Chiodo Cherfen
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Solange Amora Aliandro
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Vera Lúcia Borrasca
Hospital Sírio-Libanês
Congresso de Qualidade e Segurança do Paciente
Impacto das Avaliações Externas no Brasil
Mara Marcia Machado
Desde a década de 1970, a preocupação com a utilização dos resultados das avaliações externas para o aperfeiçoamento das políticas organizacionais voltadas à qualidade e à segurança tem gerado inúmeras pesquisas pelo mundo. No Brasil, esse debate parece ainda não ter recebido a devida atenção. Aqui, ainda prevalece disseminada a crença da existência de uma relação simples e linear entre avaliação e melhoria da qualidade e segurança nas instituições. Estamos no momento de discutir a importância das avaliações externas para a transformação dos padrões de qualidade e segurança nas instituições brasileiras.
Esta discussão deve remeter a uma questão essencial e que vem gerando um amplo questionamento sobre as práticas de avaliação adotadas até hoje, assim como sobre a forma como está estruturada a função de avaliação.
A avaliação externa é cada vez mais usada no mundo inteiro para regular e melhorar os prestadores de cuidados de saúde, especialmente hospitais. Os modelos mais comuns são de revisão por pares - acreditação. A acreditação vem se adaptando progressivamente para atender às novas demandas de prestação pública de contas,
da eficácia clínica e da melhoria da qualidade e da segurança.
Impacto das Avaliações Externas no Brasil (2)
Haino Bumester
Importância do uso de um modelo de gestão sistêmico, integrado e coerente, do qual, como consequência, advirão qualidade, segurança do paciente, humanização do atendimento e outros requisitos para a excelência. Afastando-se das boas práticas de gestão em geral e concentrando atenção em particularidades, se desvia o foco
de atenção principal, dispersando energias que poderiam/deveriam estar focalizadas na gestão propriamente dita. O CQH, após 25 anos de atuação na área de gestão da saúde, propugna a adoção, pelas organizações de saúde, de um modelo de gestão sistêmico, coerente e integrado como única forma de fazer frente aos desafios que essas organizações têm de enfrentar no século XXI. Modismos que contribuíram nos séculos XIX e XX já não podem mais fazer frente aos desafios de organizações maiores, mais complexas, sofisticadas, com múltiplas especializações e grupos de interesse. O acesso à informação e às redes sociais e o conhecimento dominado pelos clientes dessas organizações demandam respostas mais rápidas, precisas e abrangentes que só uma visão sistêmica, coerente e integrada da organização pode proporcionar.
Impacto da Qualidade e Segurança do Paciente no Resultado Financeiro Hospitalar - Santa Casa de Misericórdia de Maceió
Dácio Guimarães Borges e Luiz Cláudio Ramos de Albuquerque
Resumo
O presente estudo aponta algumas ferramentas utilizadas na gestão financeira dos processos da Santa Casa de Misericórdia de Maceió, com o objetivo de propiciar, com os resultados, alguns parâmetros que evidenciam o impacto da Qualidade e Segurança nos resultados financeiros da referida Organização Hospitalar. Dentre os
parâmetros encontrados, estão relacionados: Protocolo de Segurança Cirúrgica, Programa de Prevenção de Úlceras por Pressão, Protocolo de Prevenção de Bronco-aspiração, Protocolo de Identificação e Tratamento de Sepse e Prevenção de Sepse Grave, Protocolo de Prevenção de TEV; todos monitorados com os principais indicadores. A gestão financeira do hospital demarca pontos de avaliação de custos versus qualidade assistencial, utilizando como parâmetros: evolução da permanência, consumo de antibióticos, padronização nos tempos cirúrgicos, readmissão hospitalar e o resultado médio por procedimento médico e serviço, sendo praticada a integração do corpo clínico aos resultados financeiros/assistenciais aliados à monitorização de taxas de efetividade de cada ferramenta em questão.
Introdução
No cenário econômico atual faz-se necessária a revisão de processos. A gestão pela qualidade com foco na segurança do paciente possibilita que os dirigentes hospitalares fundamentem por informações confiáveis a tomada de decisões. A Santa Casa de Misericórdia de Maceió, acreditada desde o ano 2009, vem implantando ferramentas que visam à efetividade dos seus processos com a integração de sistemas eletrônicos até a implantação de protocolos assistenciais gerenciados. Nesse contexto, os valores das informações servem de suporte aos pacientes, assegurando a sustentabilidade da Organização, diminuindo taxa mortalidade, maior ocupação de leitos e redução de custos fixos.
Metodologia
Esse estudo relata uma experiência da Santa Casa de Misericórdia de Maceió na gestão com foco em resultados, desenvolvido pela implantação e pelo monitoramento de ferramentas de gestão da qualidade em seus processos. Na busca de boas práticas com foco em resultados e aliados à segurança do paciente, foi utilizado, há alguns anos, algumas metodologias de pagamento por performance para remunerar alguns grupos do corpo clínico, com base em sua eficiência assistencial.
Considerações Finais
O modelo de gestão desenvolvido e em evolução está embasado nos modelos da Organização Nacional de Acreditação e no modelo de Acreditação Canadense. Destacam-se mudanças na reestruturação e inovação na busca pela excelência por meio de: visão sistêmica da organização dos seus processos institucionais, estabelecimento de protocolos assistenciais, desenvolvimento da cultura da segurança e foco em resultados, visando a alta produtividade com efetividade.
Inserção da Qualidade e Segurança no Processo de Educação
Sonia Regina Pereia
Rita Simone Lopes Moreira
Fernanda Amaral R. Chaves
A Portaria MS/GM nº 529/2013 estabelece um conjunto de protocolos básicos, definidos pela OMS. Duas questões motivaram a OMS a eleger esses protocolos: o pequeno investimento necessário para a sua implantação e a magnitude dos erros e eventos adversos decorrentes da falta deles. O avanço na área da saúde vem acompanhado da ascensão da tecnologia, exigindo dos profissionais que atuam nesse setor a busca de conhecimento continuado, para que haja um equilíbrio entre eles no cuidado ao paciente.
A Classificação Internacional de Segurança do Paciente da OMS pretende fornecer uma compreensão global do domínio da segurança do paciente. Tem como objetivo representar um ciclo de aprendizagem e de melhoria contínua, realçando a identificação, a prevenção, a detecção e a redução do risco; a recuperação do incidente e a resiliência do sistema. A aprendizagem e a melhoria da qualidade devem permear as complexidades do sistema de saúde, que está ligado a diversas fontes de informações e a diferentes campos de atuação, entre profissionais, equipe, paciente e tecnologia.
Muitos pesquisadores têm proposto que as estratégias para a segurança do paciente devem seguir os modelos utilizados na aviação e nas indústrias de energia nuclear, acreditando que se obterá o mesmo sucesso. Todavia, a realidade é provavelmente mais complexa.
O movimento de promoção da segurança do paciente nos serviços de saúde começa a ter sentido no momento em que sai do “papel” – ou seja, que deixa de ser um projeto ou um regulamento para cumprir etapas de processo de aprendizado de recomendações de gestores, ou até das bases de dados dos responsáveis pelo gerenciamento de risco – e se constitui como uma mudança de cultura que se fundamenta na atenção ao paciente e à sua família.
Aceitar a transição da mentalidade de crasftsman (meu paciente) por profissionais da mesma categoria é uma das barreiras a serem vencidas pela equipe que presta serviços.
A criação de um sistema seguro implica na normalização da atividade dos diversos profissionais, de maneira que a qualidade não sofra variações inapropriadas. Para alcançar os próximos níveis de segurança, profissionais de saúde devem enfrentar uma transição muito difícil: abandonar seu status e sua autoimagem de ser o artista que solitariamente é responsável pelo resultado e, em vez disto, adotar uma posição que valorize a equivalência entre os diferentes profissionais que atuam no sistema de saúde. Criar uma cultura de segurança impulsiona os profissionais a serem responsáveis pelos seus atos por meio de uma liderança proativa, na qual se potencializa o entendimento e se explicitam os benefícios, assegurando a imparcialidade no tratamento dos eventos adversos, sem tomar medidas de punição frente a ocorrência dos mesmos.
Em estudo de revisão e meta-análise, pesquisadores examinaram criticamente a literatura para identificar os estudos que apontavam a importância de crenças, atitudes e comportamentos que fazem parte da cultura de segurança nos hospitais. Identificaram várias propriedades, que organizaram em sete subculturas, conforme descrito: Liderança, Trabalho em equipe, Comunicação, Aprender com os erros, Justiça, Cuidado centrado no paciente e Prática baseada em evidência. O ensino desse conteúdo entre todos os profissionais de saúde pode ser uma chave essencial para que todos sejam e sintam-se responsáveis a prestar um cuidado seguro. A inserção desse conteúdo como obrigatório na formação do residente multiprofissional pode promover a construção de profissionais mais críticos e uníssonos nessa prática.
Veruska Amorim Ramalheiro
O Hospital Regional do Baixo Amazonas encontra-se em uma área muito restrita quando se trata de acesso geográfico, e a sua população possui muitas particularidades culturais. Implantar um serviço de saúde de alta eficiência baseado nas premissas de qualidade e segurança do paciente acaba se tornando um desafio. A saída que o Hospital Regional do Baixo Amazonas encontrou para ser atualmente considerado um centro de referência e excelência em gestão de saúde em seu Estado e Região se deu a partir de projetos baseados e escritos dentro do planejamento estratégico da instituição com foco principal em assistência humanizada, implantação e sustentação de processos, desenvolvimento de pessoas e sustentabilidade. O mix desses elementos tratados como objetivos estratégicos e sendo acompanhados periodicamente resultaram em uma cultura inovadora e sólida com resultados muito positivos para todos os pacientes, colaboradores e comunidade local.
Dentro do mapa estratégico do Hospital, definiu-se objetivos específicos e, a partir disso, foram traçadas metas para execução das tarefas. Os projetos foram definidos e todo o planejamento passou a ter “corpo”. Atualmente, o Hospital Regional do Baixo Amazonas consegue, com seus projetos de inovação e sustentabilidade, obter resultados que elevam a eficiência com foco na assistência segura. Abaixo, seguem três projetos com resultados satisfatórios:
El Apthapi como Estrategia de Innovación en la Humanizacion de la Hoteleria Hospitalaria
Ramiro Narváez Fernández
El “Apthapi” es un término aymara, se constituye en una herencia ancestral de los pueblos nativos del occidente boliviano, que significa “recoger de la cosecha”, quiere decir “comida comunitaria”; el concepto es “COMPARTIR”, es un espacio de unidad, reconciliación y reciprocidad, se trata de un valor muy importante que ha adoptado nuestro hospital como estrategia de humanización en un ámbito intercultural, de encuentro en el “taypi de la salud “que en la cosmogonía andina es el símbolo del centro de un todo temporo-espacial; el punto de encuentro de todas las partes, es mediación, equilibrio y convergencia en el mundo de las dualidades; finalmente es convergencia, complementaridad y reciprocidad, para resolver las contrariedades, esto es el hospital conceptualmente para nosotros.
Entonces no solo es edifico, tecnología, es fundamentalmente “ajayu” alma, que es comprendido en el mundo andino como la fuerza que contiene a los sentimientos y la razón, también es entendido como el centro de un ser que siente y piensa; es la energía cósmica que genera y otorga el movimiento de la vida. Toda esta vitalidad lo dan las personas; y por lo tanto, al servir a otras personas, compartimos, VALORES, PRINCIPIOS, MIEDOS, INCERTIDUMBRES, SABERES, CULTURA Y FUNDAMENTAL SALUD EN CONCEPTO INTEGRAL E INTEGRADOR DEL “SUMAQMAÑA”, se trata de recuperar nuestros valores ancestrales para servir y para el servicio de nuestros pacientes que vienen de diferentes niveles socioeconómicos y culturales, y que en algunos casos no han tenido la posibilidad de crecer en una familia, ni tener una casa, como es el caso de los niños que viven y trabajan en las calles de la ciudad de La Paz y de El Alto, otros de pueblos originarios y campesinos, históricamente excluidos por múltiples razones, que tienen que acudir a nuestro hospital por razones de salud.
“No solo para intentar curarte, sino fundamentalmente para cuidarte y acompañarte” es nuestro principio, generando confianza y convirtiéndonos en la experiencia de nuestros pacientes, acogemos, acompañamos y brindamos servicios, certificados y comprometidos con la calidad, seguridad y nuestra cultura ancestral y milenaria. Respetando los valores y la dignidad de los pacientes, entregando lo mejor que tenemos, con humanismo y profesionalidad, trabajo en equipo, respetando derechos y principios bioéticos, y fundamentalmente compartiendo “valores”.
Maurício Wesley Perroud Júnior
O Hospital Estadual Sumaré (HES), inaugurado em setembro/2000, é uma instituição que pertence ao Estado de São Paulo e é administrado pela Universidade de Campinas (Unicamp) por meio da Fundação para Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp). O contrato de gestão, firmado entre o Estado e a Universidade, estabelece metas de produção e qualidade que são vinculadas ao repasse do orçamento definido nesse contrato. Devido a essa característica, o hospital buscou implantar modelos de gestão contemporâneos para garantir não somente o cumprimento dessas metas, mas também para atender a sua missão que contempla, entre seus pontos principais, ser reconhecido como instituição pública de referência na gestão da qualidade.
Essa busca contínua pela qualidade levou à adesão ao processo de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) em 2001. No ano seguinte, o hospital foi certificado como nível 1 e chegou ao nível de Acreditação com Excelência, nível máximo, em apenas 5 anos. Todo o processo de certificação pela ONA foi
fundamental para estabelecer as bases da gestão por qualidade e a formação da cultura institucional. A evolução para a certificação pela metodologia da Canada Accreditation foi um processo natural devido, principalmente, à necessidade da busca contínua pelo aprimoramento de processos que, por sua vez, decorre dos esforços para a implantação da gestão assistencial pela qualidade.
A certificação pela metodologia da Canada Accreditation foi alcançada em 2012. O processo para implantação desse modelo de gestão da qualidade foi fundamental para a consolidação das linhas de cuidado. A gestão por linha de cuidado começou de forma incipiente, em 2007, por meio da implantação dos primeiros protocolos institucionais. As diretrizes estabelecidas pela Canada Accreditation formataram o modelo de trabalho para as linhas de cuidado e permitiram a expansão e consolidação das suas ações.
As linhas de cuidado do hospital foram definidas com base no seu perfil epidemiológico. Foram definidas três linhas: materno-infantil, paciente crítico e paciente cirúrgico. Para cada linha, foi constituído um grupo de gestão, nomeado ‘time’, que foi formado por profissionais de diversas áreas do conhecimento, profissionais da saúde ou não, de vários níveis hierárquicos. Em cada grupo era possível encontrar médicos, enfermeiros, administradores, engenheiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, auxiliares administrativos, entre outros. A cada time foi dada a tarefa de revisar todos os fluxos e processos relacionados à assistência dos pacientes atendidos na linha de cuidado, além de propor e implantar as ações corretivas para atingir fluxos e processos ideais. As atividades eram coordenadas por um líder do time e não havia nível hierárquico dentro do grupo; além disso, as relações hierárquicas que existiam fora do time não eram válidas nas atividades do grupo (Por exemplo, um coordenador médico não tinha “mais autoridade” do que outro membro do time).
Esse modelo de trabalho permitiu que a identificação e solução de problemas se tornasse mais rápida, basicamente, porque levou ao compartilhamento de responsabilidades e à descentralização das decisões. O compartilhamento de responsabilidades surgiu com a atuação multiprofissional dos times assistenciais na avaliação “dos problemas” e na proposta “de soluções” por um mote muito simples: encontrou um problema, ele é seu. Dessa abordagem, adveio a descentralização das decisões. Entretanto, a mesma depende de maturidade institucional, particularmente da alta direção.
Além da gestão dos processos relacionados à linha, cada time herdou a gestão dos protocolos institucionais da sua área e também teve que elaborar novos protocolos assistenciais com a responsabilidade de promover a multidisciplinariedade.
Quais os resultados? Como exemplo, cito alguns dos obtidos pelo time do paciente cirúrgico.
A avaliação inicial do fluxo dos pacientes encaminhados para cirurgia eletiva identificou vários pontos que poderiam ser aprimorados, tanto no fluxo de agendamento de casos novos quanto de retornos. Além disso, trabalharam em rotinas gerenciais para reduzir o tempo de espera para o procedimento cirúrgico a partir da data da primeira consulta (consulta de caso novo). As medidas corretivas foram implantadas ao longo de 18 meses e chegaram aos seguintes resultados: [1] o tempo médio da fila interna para cirurgia eletiva foi reduzido de 6 para 2 meses; [2] redução no número de consultas de retorno entre a primeira consulta e o procedimento cirúrgico; no final, foi possível atingir a meta cirúrgica anual realizando 9.000 consultas a menos.
O time cirúrgico assumiu a gestão do protocolo institucional de fratura de quadril em idosos e identificou, com base no perfil epidemiológico, a necessidade de elaborar mais dois protocolos: colecistectomia e herniorrafia. Esses três protocolos tinham indicadores de processo e de resultado que não foram alterados pelas ações que levaram aos resultados descritos no parágrafo anterior. Esses indicadores estavam relacionados ao tempo entre a internação e a realização do procedimento e, ao tempo, entre a alta do centro cirúrgico e a alta hospitalar. A discussão para encontrar a solução para atingir as metas desses tempos levou aos seguintes “diagnósticos”: [1] só seria possível atingi-los com a criação de uma rotina para internar no mesmo dia da cirurgia (benefício secundário: redução do
tempo de internação e maior disponibilidade de leito); [2] o centro cirúrgico ambulatorial, localizado no térreo e com três salas cirúrgicas, tinha horários ociosos; [3] seria viável, considerando a estrutura predial, realizar uma reforma no centro cirúrgico central, localizado no primeiro andar, para transferir as cirurgias ambulatoriais para esse setor, além de criar uma área para admissão no mesmo dia dos pacientes que demandam internação no pós-operatório; [4] o item anterior permitiria disponibilizar a área do centro cirúrgico ambulatorial para um novo projeto assistencial.
Esses pontos foram apresentados à superintendência do hospital que autorizou o projeto. A reforma do centro cirúrgico durou cerca de 6 meses, custou aproximadamente R$ 90.000,00 e ampliou o número de salas de 6 para 8. As cirurgias ambulatoriais foram direcionadas para essa nova estrutura e permitiu otimizar as equipes médicas e de enfermagem, pois todas as cirurgias foram centralizadas em um local. Não houve redução da produção cirúrgica, nem mesmo durante o período de reforma, e o custo mensal das áreas cirúrgicas foi reduzido em cerca de R$ 45.000,00.
E o que aconteceu com a área do antigo centro cirúrgico ambulatorial? Depois de 2 anos, foi reformada para a implantação de um centro oftalmológico com 2 consultórios e 3 salas cirúrgicas. Nessa nova unidade, serão realizadas cerca de 1.350 cirurgias de catarata e 140 vitrectomias, além de outros procedimentos (Por exemplo, glaucoma, plástica) no primeiro ano de funcionamento, sendo que a previsão é duplicar o número de procedimentos no segundo ano. Ou seja, vamos ter que criar o ‘time do paciente oftalmológico’!
Coordenação científica
Sandra Cristine da Silva
Hospital Sírio-Libanês
Vice Coordenador
José Ribamar Branco
Hospital São Camilo
Membros
Antônio Carlos Onofre de Lira
Hospital Sírio-Libanês
Allan Jacqueson Barbosa Lobo
Pró-Saúde - Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar
Eduardo Silva de Oliveira
MHA Engenharia
Haino Burmester
CQH - Compromisso com a Qualidade Hospitalar
Jairo Ferreira Campos
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Laura Maria Cesar Schiesari
Hospital Sírio-Libanês
Liliana Chiodo Cherfen
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Solange Amora Aliandro
FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares
Vera Lúcia Borrasca
Hospital Sírio-Libanês
Congresso de Qualidade e Segurança do Paciente
Impacto das Avaliações Externas no Brasil
Mara Marcia Machado
Desde a década de 1970, a preocupação com a utilização dos resultados das avaliações externas para o aperfeiçoamento das políticas organizacionais voltadas à qualidade e à segurança tem gerado inúmeras pesquisas pelo mundo. No Brasil, esse debate parece ainda não ter recebido a devida atenção. Aqui, ainda prevalece disseminada a crença da existência de uma relação simples e linear entre avaliação e melhoria da qualidade e segurança nas instituições. Estamos no momento de discutir a importância das avaliações externas para a transformação dos padrões de qualidade e segurança nas instituições brasileiras.
Esta discussão deve remeter a uma questão essencial e que vem gerando um amplo questionamento sobre as práticas de avaliação adotadas até hoje, assim como sobre a forma como está estruturada a função de avaliação.
A avaliação externa é cada vez mais usada no mundo inteiro para regular e melhorar os prestadores de cuidados de saúde, especialmente hospitais. Os modelos mais comuns são de revisão por pares - acreditação. A acreditação vem se adaptando progressivamente para atender às novas demandas de prestação pública de contas,
da eficácia clínica e da melhoria da qualidade e da segurança.
Mara M. Machado é CTO - Chief Tecnical Officer da maior instituição acreditadora em saúde do país, o IQG e da Accreditation Canada no Brasil. Graduada em Enfermagem, com especialização em Saúde Pública, MBA Pleno em Administração de Empresas, pós-graduada em Administração Hospitalar e em Auditoria em Saúde, Membro Institucional da ISQua pelo IQG. Responsável Técnica pelo “IHI Open School” do Institute for Healthcare Improvement (IHI - EUA). Responsável Técnica do Programa Brasileiro de Segurança do Paciente, onde coordena mais de 150 instituições nesse programa implementado no Brasil pelo IQG, Membro do Comitê Internacional da Accreditation Canada, é Responsável Técnica da Implementação do Sistema Canadense de Acreditação em Saúde no Brasil.
Impacto das Avaliações Externas no Brasil (2)
Haino Bumester
Importância do uso de um modelo de gestão sistêmico, integrado e coerente, do qual, como consequência, advirão qualidade, segurança do paciente, humanização do atendimento e outros requisitos para a excelência. Afastando-se das boas práticas de gestão em geral e concentrando atenção em particularidades, se desvia o foco
de atenção principal, dispersando energias que poderiam/deveriam estar focalizadas na gestão propriamente dita. O CQH, após 25 anos de atuação na área de gestão da saúde, propugna a adoção, pelas organizações de saúde, de um modelo de gestão sistêmico, coerente e integrado como única forma de fazer frente aos desafios que essas organizações têm de enfrentar no século XXI. Modismos que contribuíram nos séculos XIX e XX já não podem mais fazer frente aos desafios de organizações maiores, mais complexas, sofisticadas, com múltiplas especializações e grupos de interesse. O acesso à informação e às redes sociais e o conhecimento dominado pelos clientes dessas organizações demandam respostas mais rápidas, precisas e abrangentes que só uma visão sistêmica, coerente e integrada da organização pode proporcionar.
Haino Bumester
Médico e administrador de empresas; há quase 40 anos se dedica à gestão de serviços de saúde, principalmente hospitais públicos e privados. Atualmente é Coordenador de Recursos Humanos da Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo.
Impacto da Qualidade e Segurança do Paciente no Resultado Financeiro Hospitalar - Santa Casa de Misericórdia de Maceió
Dácio Guimarães Borges e Luiz Cláudio Ramos de Albuquerque
Resumo
O presente estudo aponta algumas ferramentas utilizadas na gestão financeira dos processos da Santa Casa de Misericórdia de Maceió, com o objetivo de propiciar, com os resultados, alguns parâmetros que evidenciam o impacto da Qualidade e Segurança nos resultados financeiros da referida Organização Hospitalar. Dentre os
parâmetros encontrados, estão relacionados: Protocolo de Segurança Cirúrgica, Programa de Prevenção de Úlceras por Pressão, Protocolo de Prevenção de Bronco-aspiração, Protocolo de Identificação e Tratamento de Sepse e Prevenção de Sepse Grave, Protocolo de Prevenção de TEV; todos monitorados com os principais indicadores. A gestão financeira do hospital demarca pontos de avaliação de custos versus qualidade assistencial, utilizando como parâmetros: evolução da permanência, consumo de antibióticos, padronização nos tempos cirúrgicos, readmissão hospitalar e o resultado médio por procedimento médico e serviço, sendo praticada a integração do corpo clínico aos resultados financeiros/assistenciais aliados à monitorização de taxas de efetividade de cada ferramenta em questão.
Introdução
No cenário econômico atual faz-se necessária a revisão de processos. A gestão pela qualidade com foco na segurança do paciente possibilita que os dirigentes hospitalares fundamentem por informações confiáveis a tomada de decisões. A Santa Casa de Misericórdia de Maceió, acreditada desde o ano 2009, vem implantando ferramentas que visam à efetividade dos seus processos com a integração de sistemas eletrônicos até a implantação de protocolos assistenciais gerenciados. Nesse contexto, os valores das informações servem de suporte aos pacientes, assegurando a sustentabilidade da Organização, diminuindo taxa mortalidade, maior ocupação de leitos e redução de custos fixos.
Metodologia
Esse estudo relata uma experiência da Santa Casa de Misericórdia de Maceió na gestão com foco em resultados, desenvolvido pela implantação e pelo monitoramento de ferramentas de gestão da qualidade em seus processos. Na busca de boas práticas com foco em resultados e aliados à segurança do paciente, foi utilizado, há alguns anos, algumas metodologias de pagamento por performance para remunerar alguns grupos do corpo clínico, com base em sua eficiência assistencial.
Considerações Finais
O modelo de gestão desenvolvido e em evolução está embasado nos modelos da Organização Nacional de Acreditação e no modelo de Acreditação Canadense. Destacam-se mudanças na reestruturação e inovação na busca pela excelência por meio de: visão sistêmica da organização dos seus processos institucionais, estabelecimento de protocolos assistenciais, desenvolvimento da cultura da segurança e foco em resultados, visando a alta produtividade com efetividade.
Dácio Guimarães Borges
Graduado em Ciências Contábeis, especialista em Gestão Hospitalar, Auditoria e Controladoria e MBA em Gerenciamento de Projetos, atualmente, exerce o cargo de Diretor Administrativo e Financeiro da Santa Casa de Maceió, empresa na qual trabalha há 15 anos em setores relacionados à atividade financeira/estratégia, subsidiando a tomada de decisão.
Inserção da Qualidade e Segurança no Processo de Educação
Sonia Regina Pereia
Rita Simone Lopes Moreira
Fernanda Amaral R. Chaves
A Portaria MS/GM nº 529/2013 estabelece um conjunto de protocolos básicos, definidos pela OMS. Duas questões motivaram a OMS a eleger esses protocolos: o pequeno investimento necessário para a sua implantação e a magnitude dos erros e eventos adversos decorrentes da falta deles. O avanço na área da saúde vem acompanhado da ascensão da tecnologia, exigindo dos profissionais que atuam nesse setor a busca de conhecimento continuado, para que haja um equilíbrio entre eles no cuidado ao paciente.
A Classificação Internacional de Segurança do Paciente da OMS pretende fornecer uma compreensão global do domínio da segurança do paciente. Tem como objetivo representar um ciclo de aprendizagem e de melhoria contínua, realçando a identificação, a prevenção, a detecção e a redução do risco; a recuperação do incidente e a resiliência do sistema. A aprendizagem e a melhoria da qualidade devem permear as complexidades do sistema de saúde, que está ligado a diversas fontes de informações e a diferentes campos de atuação, entre profissionais, equipe, paciente e tecnologia.
Muitos pesquisadores têm proposto que as estratégias para a segurança do paciente devem seguir os modelos utilizados na aviação e nas indústrias de energia nuclear, acreditando que se obterá o mesmo sucesso. Todavia, a realidade é provavelmente mais complexa.
O movimento de promoção da segurança do paciente nos serviços de saúde começa a ter sentido no momento em que sai do “papel” – ou seja, que deixa de ser um projeto ou um regulamento para cumprir etapas de processo de aprendizado de recomendações de gestores, ou até das bases de dados dos responsáveis pelo gerenciamento de risco – e se constitui como uma mudança de cultura que se fundamenta na atenção ao paciente e à sua família.
Aceitar a transição da mentalidade de crasftsman (meu paciente) por profissionais da mesma categoria é uma das barreiras a serem vencidas pela equipe que presta serviços.
A criação de um sistema seguro implica na normalização da atividade dos diversos profissionais, de maneira que a qualidade não sofra variações inapropriadas. Para alcançar os próximos níveis de segurança, profissionais de saúde devem enfrentar uma transição muito difícil: abandonar seu status e sua autoimagem de ser o artista que solitariamente é responsável pelo resultado e, em vez disto, adotar uma posição que valorize a equivalência entre os diferentes profissionais que atuam no sistema de saúde. Criar uma cultura de segurança impulsiona os profissionais a serem responsáveis pelos seus atos por meio de uma liderança proativa, na qual se potencializa o entendimento e se explicitam os benefícios, assegurando a imparcialidade no tratamento dos eventos adversos, sem tomar medidas de punição frente a ocorrência dos mesmos.
Em estudo de revisão e meta-análise, pesquisadores examinaram criticamente a literatura para identificar os estudos que apontavam a importância de crenças, atitudes e comportamentos que fazem parte da cultura de segurança nos hospitais. Identificaram várias propriedades, que organizaram em sete subculturas, conforme descrito: Liderança, Trabalho em equipe, Comunicação, Aprender com os erros, Justiça, Cuidado centrado no paciente e Prática baseada em evidência. O ensino desse conteúdo entre todos os profissionais de saúde pode ser uma chave essencial para que todos sejam e sintam-se responsáveis a prestar um cuidado seguro. A inserção desse conteúdo como obrigatório na formação do residente multiprofissional pode promover a construção de profissionais mais críticos e uníssonos nessa prática.
GestãoSonia Regina Pereia
Profa. Adjunta/Departamento de Enfermagem Pediátrica/Escola Paulista de Enfermagem/UNIFESP
Graduação em Enfermagem
Especialista em Pediatria e Puericultura
Mestre em Enfermagem Pediátrica
Doutora em Enfermagem
Coordenadora Geral de Residências em Saúde/Diretoria de Desenvolvimento da Educação em Saúde/SESu/MEC
Veruska Amorim Ramalheiro
O Hospital Regional do Baixo Amazonas encontra-se em uma área muito restrita quando se trata de acesso geográfico, e a sua população possui muitas particularidades culturais. Implantar um serviço de saúde de alta eficiência baseado nas premissas de qualidade e segurança do paciente acaba se tornando um desafio. A saída que o Hospital Regional do Baixo Amazonas encontrou para ser atualmente considerado um centro de referência e excelência em gestão de saúde em seu Estado e Região se deu a partir de projetos baseados e escritos dentro do planejamento estratégico da instituição com foco principal em assistência humanizada, implantação e sustentação de processos, desenvolvimento de pessoas e sustentabilidade. O mix desses elementos tratados como objetivos estratégicos e sendo acompanhados periodicamente resultaram em uma cultura inovadora e sólida com resultados muito positivos para todos os pacientes, colaboradores e comunidade local.
Dentro do mapa estratégico do Hospital, definiu-se objetivos específicos e, a partir disso, foram traçadas metas para execução das tarefas. Os projetos foram definidos e todo o planejamento passou a ter “corpo”. Atualmente, o Hospital Regional do Baixo Amazonas consegue, com seus projetos de inovação e sustentabilidade, obter resultados que elevam a eficiência com foco na assistência segura. Abaixo, seguem três projetos com resultados satisfatórios:
- Compostagem e Horta do HRBA (Sustentabilidade): O Hospital Regional do Baixo Amazonas (HRBA) implantou um projeto ambiental pioneiro na região, com o objetivo de reaproveitar o lixo orgânico gerado pela unidade. Menos de seis meses depois, 25% dos resíduos já deixaram de ser despejados no aterro sanitário municipal para se transformar em adubo para a horta da unidade. Atualmente, são cultivadas matrizes de batata-doce, caruru e macaxeira, além de ervas, como capim-santo, erva-doce e hortelã. O Hospital Regional gera uma média mensal de quatro toneladas de lixo orgânico. Com o projeto de compostagem e horta, quase uma tonelada é reutilizada. Para expandir o plantio na área do hospital, será realizada uma campanha de doação de mudas e sementes.
- Sentindo na pele (Atendimento/Humanização): O objetivo do projeto é aprimorar a sensibilidade dos colaboradores para fornecer atendimento humanizado aos usuários do Sistema Único de Saúde (SUS). Para isso, os recepcionistas e atendentes foram submetidos a situações de ansiedade e estresse, para que pudessem sentir a angústia e o sofrimento vivenciados diariamente por quem precisa de atendimento. Após a primeira etapa da implantação do projeto, pudemos verificar indicadores de satisfação do usuário com evolução em seu resultado e com positiva projeção. O programa aconteceu em três etapas. A primeira consistiu na escolha dos participantes. Eles foram orientados sobre a metodologia do treinamento e assinaram um termo de participação, assim como garantiram manter sigilo entre os colegas. Na segunda etapa, aconteceram as simulações em diferentes áreas do hospital. A terceira etapa aconteceu no auditório da unidade. Os trabalhadores contaram a experiência aos colegas e pontuaram o que pode ser melhorado para que os usuários se sintam mais acolhidos e recebam um atendimento humanizado.
- Gerenciamento de Riscos (Segurança do paciente): O Hospital Regional do Baixo Amazonas trabalha com mapeamento e gerenciamento de riscos de todas as áreas do Hospital, atualmente, 55 áreas são mapeadas, somando 134 riscos gerenciados com 1.326 práticas de controle executadas diariamente para minimizar a probabilidade desses riscos. O HRBA está rodando seu décimo primeiro ciclo de auditoria de riscos que ocorrem semestralmente por meio do grupo de auditores internos. A taxa de conformidade da auditoria de gerenciamento de riscos teve uma evolução de 42%, isso significa dizer que, no início das atividades de gerenciamento de riscos, o Hospital possuía 65,5% de práticas de controles avaliadas em plena conformidade. Atualmente em seu último ciclo de auditoria, o Hospital chegou a um índice de 93,21% de práticas de controle executadas de forma correta. Resumidamente, isso quer dizer que as probabilidades de ocorrência dos riscos mapeados são bem menores atualmente do que no início das suas atividades. Outro reflexo positivo da aplicação dessa ferramenta, são os índices de eventos adversos, que diminuíram suas reincidências por meio do correto gerenciamento e da execução das práticas de controle, garantindo assim uma assistência mais segura para os usuários do Hospital.
Veruska Amorim Ramalheiro
Administradora de Empresas pelo Instituto Esperança de Ensino Superior, pós-graduada em Administração Hospitalar pela UNINTER. Possui vasta experiência na gestão de processos produtivos por meio do desenvolvimento de ferramentas adequadas de qualidade e itens de segurança. Atua com foco na eficácia dos processos. Conhecimento em estabelecimento e implementação dos procedimentos necessários do SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade, busca o desenvolvimento de melhorias, como consultora da qualidade e processos em empresas. Como Assessora de Qualidade e Processos no Hospital Regional do Baixo Amazonas, pertencente à Pró-Saúde ABASH, obteve como resultados: a implementação de contrato de interação de processos entre todas as áreas do Hospital; a implantação de auditoria clínica; e os níveis I, II e III de acreditação. Tem experiência na coordenação de processos institucionais e planejamento estratégico, utilizando-se de metodologias como gestão de documentos, gestão de indicadores, planos de ação setoriais, interação de processos e gerenciamento de riscos.
El Apthapi como Estrategia de Innovación en la Humanizacion de la Hoteleria Hospitalaria
Ramiro Narváez Fernández
El “Apthapi” es un término aymara, se constituye en una herencia ancestral de los pueblos nativos del occidente boliviano, que significa “recoger de la cosecha”, quiere decir “comida comunitaria”; el concepto es “COMPARTIR”, es un espacio de unidad, reconciliación y reciprocidad, se trata de un valor muy importante que ha adoptado nuestro hospital como estrategia de humanización en un ámbito intercultural, de encuentro en el “taypi de la salud “que en la cosmogonía andina es el símbolo del centro de un todo temporo-espacial; el punto de encuentro de todas las partes, es mediación, equilibrio y convergencia en el mundo de las dualidades; finalmente es convergencia, complementaridad y reciprocidad, para resolver las contrariedades, esto es el hospital conceptualmente para nosotros.
Entonces no solo es edifico, tecnología, es fundamentalmente “ajayu” alma, que es comprendido en el mundo andino como la fuerza que contiene a los sentimientos y la razón, también es entendido como el centro de un ser que siente y piensa; es la energía cósmica que genera y otorga el movimiento de la vida. Toda esta vitalidad lo dan las personas; y por lo tanto, al servir a otras personas, compartimos, VALORES, PRINCIPIOS, MIEDOS, INCERTIDUMBRES, SABERES, CULTURA Y FUNDAMENTAL SALUD EN CONCEPTO INTEGRAL E INTEGRADOR DEL “SUMAQMAÑA”, se trata de recuperar nuestros valores ancestrales para servir y para el servicio de nuestros pacientes que vienen de diferentes niveles socioeconómicos y culturales, y que en algunos casos no han tenido la posibilidad de crecer en una familia, ni tener una casa, como es el caso de los niños que viven y trabajan en las calles de la ciudad de La Paz y de El Alto, otros de pueblos originarios y campesinos, históricamente excluidos por múltiples razones, que tienen que acudir a nuestro hospital por razones de salud.“No solo para intentar curarte, sino fundamentalmente para cuidarte y acompañarte” es nuestro principio, generando confianza y convirtiéndonos en la experiencia de nuestros pacientes, acogemos, acompañamos y brindamos servicios, certificados y comprometidos con la calidad, seguridad y nuestra cultura ancestral y milenaria. Respetando los valores y la dignidad de los pacientes, entregando lo mejor que tenemos, con humanismo y profesionalidad, trabajo en equipo, respetando derechos y principios bioéticos, y fundamentalmente compartiendo “valores”.
Ramiro Narváez FernándezA experiência do Hospital Estadual Sumaré/Unicamp na Gestão por Linha de Cuidado
Médico Pediatra; Master en Gestión Hospitalaria; Profesor de Postgrado de Universidad Mayor De San Andres (Invitado); Director General Del Hospital Arco Iris; Presidente de la Asociación Boliviana de Hospitales; Presidente de la Sociedad Boliviana de Telemedicina e Informatica Medica; Presidente de la Federación Andino Amazonica de Hospitales y Servicios de Salud; Socio Activo de la Federación Latinoamericana de Hospitales; Federación Latinoamericana de Administradores de la Salud; Miembro de la Organización Iberoamericana de Prestadores de Servicios de Salud.
Maurício Wesley Perroud Júnior
O Hospital Estadual Sumaré (HES), inaugurado em setembro/2000, é uma instituição que pertence ao Estado de São Paulo e é administrado pela Universidade de Campinas (Unicamp) por meio da Fundação para Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp). O contrato de gestão, firmado entre o Estado e a Universidade, estabelece metas de produção e qualidade que são vinculadas ao repasse do orçamento definido nesse contrato. Devido a essa característica, o hospital buscou implantar modelos de gestão contemporâneos para garantir não somente o cumprimento dessas metas, mas também para atender a sua missão que contempla, entre seus pontos principais, ser reconhecido como instituição pública de referência na gestão da qualidade.
Essa busca contínua pela qualidade levou à adesão ao processo de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) em 2001. No ano seguinte, o hospital foi certificado como nível 1 e chegou ao nível de Acreditação com Excelência, nível máximo, em apenas 5 anos. Todo o processo de certificação pela ONA foi
fundamental para estabelecer as bases da gestão por qualidade e a formação da cultura institucional. A evolução para a certificação pela metodologia da Canada Accreditation foi um processo natural devido, principalmente, à necessidade da busca contínua pelo aprimoramento de processos que, por sua vez, decorre dos esforços para a implantação da gestão assistencial pela qualidade.
A certificação pela metodologia da Canada Accreditation foi alcançada em 2012. O processo para implantação desse modelo de gestão da qualidade foi fundamental para a consolidação das linhas de cuidado. A gestão por linha de cuidado começou de forma incipiente, em 2007, por meio da implantação dos primeiros protocolos institucionais. As diretrizes estabelecidas pela Canada Accreditation formataram o modelo de trabalho para as linhas de cuidado e permitiram a expansão e consolidação das suas ações.
As linhas de cuidado do hospital foram definidas com base no seu perfil epidemiológico. Foram definidas três linhas: materno-infantil, paciente crítico e paciente cirúrgico. Para cada linha, foi constituído um grupo de gestão, nomeado ‘time’, que foi formado por profissionais de diversas áreas do conhecimento, profissionais da saúde ou não, de vários níveis hierárquicos. Em cada grupo era possível encontrar médicos, enfermeiros, administradores, engenheiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, auxiliares administrativos, entre outros. A cada time foi dada a tarefa de revisar todos os fluxos e processos relacionados à assistência dos pacientes atendidos na linha de cuidado, além de propor e implantar as ações corretivas para atingir fluxos e processos ideais. As atividades eram coordenadas por um líder do time e não havia nível hierárquico dentro do grupo; além disso, as relações hierárquicas que existiam fora do time não eram válidas nas atividades do grupo (Por exemplo, um coordenador médico não tinha “mais autoridade” do que outro membro do time).
Esse modelo de trabalho permitiu que a identificação e solução de problemas se tornasse mais rápida, basicamente, porque levou ao compartilhamento de responsabilidades e à descentralização das decisões. O compartilhamento de responsabilidades surgiu com a atuação multiprofissional dos times assistenciais na avaliação “dos problemas” e na proposta “de soluções” por um mote muito simples: encontrou um problema, ele é seu. Dessa abordagem, adveio a descentralização das decisões. Entretanto, a mesma depende de maturidade institucional, particularmente da alta direção.
Além da gestão dos processos relacionados à linha, cada time herdou a gestão dos protocolos institucionais da sua área e também teve que elaborar novos protocolos assistenciais com a responsabilidade de promover a multidisciplinariedade.
Quais os resultados? Como exemplo, cito alguns dos obtidos pelo time do paciente cirúrgico.
A avaliação inicial do fluxo dos pacientes encaminhados para cirurgia eletiva identificou vários pontos que poderiam ser aprimorados, tanto no fluxo de agendamento de casos novos quanto de retornos. Além disso, trabalharam em rotinas gerenciais para reduzir o tempo de espera para o procedimento cirúrgico a partir da data da primeira consulta (consulta de caso novo). As medidas corretivas foram implantadas ao longo de 18 meses e chegaram aos seguintes resultados: [1] o tempo médio da fila interna para cirurgia eletiva foi reduzido de 6 para 2 meses; [2] redução no número de consultas de retorno entre a primeira consulta e o procedimento cirúrgico; no final, foi possível atingir a meta cirúrgica anual realizando 9.000 consultas a menos.
O time cirúrgico assumiu a gestão do protocolo institucional de fratura de quadril em idosos e identificou, com base no perfil epidemiológico, a necessidade de elaborar mais dois protocolos: colecistectomia e herniorrafia. Esses três protocolos tinham indicadores de processo e de resultado que não foram alterados pelas ações que levaram aos resultados descritos no parágrafo anterior. Esses indicadores estavam relacionados ao tempo entre a internação e a realização do procedimento e, ao tempo, entre a alta do centro cirúrgico e a alta hospitalar. A discussão para encontrar a solução para atingir as metas desses tempos levou aos seguintes “diagnósticos”: [1] só seria possível atingi-los com a criação de uma rotina para internar no mesmo dia da cirurgia (benefício secundário: redução do
tempo de internação e maior disponibilidade de leito); [2] o centro cirúrgico ambulatorial, localizado no térreo e com três salas cirúrgicas, tinha horários ociosos; [3] seria viável, considerando a estrutura predial, realizar uma reforma no centro cirúrgico central, localizado no primeiro andar, para transferir as cirurgias ambulatoriais para esse setor, além de criar uma área para admissão no mesmo dia dos pacientes que demandam internação no pós-operatório; [4] o item anterior permitiria disponibilizar a área do centro cirúrgico ambulatorial para um novo projeto assistencial.
Esses pontos foram apresentados à superintendência do hospital que autorizou o projeto. A reforma do centro cirúrgico durou cerca de 6 meses, custou aproximadamente R$ 90.000,00 e ampliou o número de salas de 6 para 8. As cirurgias ambulatoriais foram direcionadas para essa nova estrutura e permitiu otimizar as equipes médicas e de enfermagem, pois todas as cirurgias foram centralizadas em um local. Não houve redução da produção cirúrgica, nem mesmo durante o período de reforma, e o custo mensal das áreas cirúrgicas foi reduzido em cerca de R$ 45.000,00.
E o que aconteceu com a área do antigo centro cirúrgico ambulatorial? Depois de 2 anos, foi reformada para a implantação de um centro oftalmológico com 2 consultórios e 3 salas cirúrgicas. Nessa nova unidade, serão realizadas cerca de 1.350 cirurgias de catarata e 140 vitrectomias, além de outros procedimentos (Por exemplo, glaucoma, plástica) no primeiro ano de funcionamento, sendo que a previsão é duplicar o número de procedimentos no segundo ano. Ou seja, vamos ter que criar o ‘time do paciente oftalmológico’!
Maurício Wesley Perroud Júnior
1994: Medicina - Faculdade de Ciências Médicas e Biológicas de Sorocaba (PUC-SP)
1998: Residência em Pneumologia - Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp
2002: Mestrado em Clínica Médica - Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp
2004: MBA em Gestão da Saúde - Fundação Getúlio Vargas
2012: Doutorado em Clínica Médica - Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp
Atuação profissional:
Diretor de Assistência - Hospital Estadual Sumaré - Unicamp
Médico Assistente da Disciplina de Pneumologia da Faculdade de Ciências Médicas da Unicamp
